第六讲员工激励

第六讲员工激励•本章重点：•1、激励理论•2、员工激励的类型和机制•3、员工激励方法•教学方法：讲授法、讨论法你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）第一节激励理论•一、激励的定义•激励是指通过激发人的动机而促使其去做有目的的行为的过程。•二、激励的作用：•激励在管理职能中的作用表现在它能有效地开发人力资源；••激励在实现组织目标中的作用表现在它能有效地统一组织目标与个人目标；•激励对职工提高效的作用表现在它能有效地协调利益分配中的矛盾。•有研究表明，一个人在无激励状态下工作，只能发挥个人潜能的20%-30%，但通过适当的激励，员工的潜力可以发挥80%-90%，而发挥的程度取决于激励的程度。三、激励过程•激励的心理机制：需要、动机、目标。•激励模式：根据行为学的研究，人的需要、动机、行为与满足之间，可以用简单的模式表示：未满足的需要报酬动机行为组织目标的实现个人目标的满足激励的一般模式一组图片24小时前的他们12小时后的他们6小时后的他们他们走后的她们为了谁？失去了依靠，他们该怎么办？没了丈夫，年轻的她，路在何方？•一问：他们是干什么的？•二问：你会选择他们的职业吗？为什么？1、需要层次论(马斯洛)生理需要安全需要归属与爱的需要尊重需要自我实现需要•各层次的需要是一种满足-递进关系，只有当低层次需要得到满足后就会产生高一层次的需要，这时低层次需要不再具有激励作用。•对人力资源管理的启示：管理者应根据人们的最主要需求，制定有针对性的措施进行激励。•运用举例：•越来越多的城市人“自给自足”式生活：阳台上种点菜、自已动手做饮料。这和我国古代农民的自给自足的何区别？•生存健康古代社会现代社会•管理运用举例：•为了留住人才，有的组织提出三个策略：即待遇留人、感情留人和事业留人，这其中就有马斯洛的需要层次理论为依据。生理需要安全需要归属需要尊重需要自我实现需要待遇留人感情留人事业留人•需要层次理论还启示我们:人除了追求低层次的需要之外,还要不断地追求高层次需要,我们还需要被尊重，渴望被认同，希望人格与自身价值被承认。因此，我们要做到：•尊重身边的每一个人，让彼此处于平等、和谐的环境中，就可以在友好的气氛中享受生命的意义与快乐。•猜猜看，他丈夫会开门吗？••小故事分享一位很有名的剧院经理来拜访大仲马。一见面，他连帽子也没脱下，就冒火地问这位剧作家为什么把最新的剧本卖给一家小剧院的经理。大仲马承认有这么回事。这位经理于是出了一个远远胜于他对手的高价，想把剧本买回来。•大仲马笑了笑说：“其实你的那位同行用一个很简单的方法，就以很低的价格把剧本买走了。”“那是怎么回事？”“因为他以与我交往为荣，并且一见面就脱下帽子。”•智慧提示：你可以没有金钱，你可以没有地位，你可以没有智慧，但你不能没有礼貌，学会礼貌待人，在尊重别人的同时你会发现自己也正被别人尊重着。•2、ERG理论（阿尔德弗）•1965年于马斯洛层次需要理论基础上提出ERG理论，该理论的核心内容是将人的需要分为三类：一是生存需要（existenceneeds）、二是关系需要（relatednessneeds）、三是成长需要（growthneeds）。•这三类需要也有层次高低之分，但这几个需要除了”满足—弟进“关系之外，还具有”挫折—后退“关系，即个体进入高层需要后，如果得不到满足，个体会退回前一层次的需要。•该理论的应用主要表现为：管理者应该寻找并明确工作者的主要需求是生存、关系和成长中的哪一个，有针对性地制定激励措施。当下属的成长需要受挫时，管理者可以引导其转向满足关系需要或生存需要。••例如：麦卡锡咨询公司在09年4月份对一些公司做过员工满意度调查，那次的调查结果显示，公司员工的满意度极高。这么高的满意度是因为在经济危机时，人们对拥有一个工作岗位满足了生存需要，才感觉到非常满意。受经济环境逐渐好转的影响，员工对工作的满意度称逐渐下滑的趋势•讨论：•在企业管理中，哪些因素能够激励你努力工作？•工资奖金福利工作条件人际关系组织愿景工作本身工作成就尊重与信任个人发展满意？没有不满意满意3、赫茨伯格的“双因素理论”这是美国心理学家赫茨伯格提出的，他通过调查研究后得出关于员工对工作感到满意和不满意的新观点。满意没有满意没有不满意不满意激励因素保健因素满意不满意赫茨伯格的观点传统观点满意—不满意观的对比•激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，它往往与工作内容有关。如责任感、受到尊重、表扬或晋升等。•保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，它往往与工作环境或工作条件有关。如公司政策制度、报酬、福利、地位或人际关系等。赫茨伯格的激励—保健理论激励因素保健因素•监督•公司政策•与主管的关系•工作条件•薪水•与同伴的关系•个人生活•与下属的关系•地位•稳定与保障极满意中性极不满意•成就•认可•工作本身•责任•进步•成长激励因素保健因素•监督•公司政策•与主管的关系•工作条件•薪水•与同伴的关系•个人生活•与下属的关系•地位•稳定与保障极满意中性极不满意•成就•认可•工作本身•责任•进步•成长满意因素与不满意因素对比表满意因素与不满意因素比较50％4030201001020304050％使员工非常不满的因素使员工非常满意的因素成就认可工作自身责任感发展成长企业政策监督与主管的关系工作条件薪酬与同事的关系地位安全•双因素理论马斯洛模式与赫茨伯格模式比较图•对人力资源管理的启示：•该理论为人力资源管理提供了新思路，按照这一理论，组织在制定激励政策或措施时，应事先考虑到不同的预期效果，如有些政策只能消除不满意感，并不能产生满意感，有些措施却能使人产生满意感，组织应尽可能使每一种激励措施能够产生被激励者的满意感，至少达到消除不满意感。••另外，该理论产生于美国文化背景中，是基于对工程师和会计师的研究提出来的，所以工资和奖金都是保健因素，但对于其他国家文化背景来说，或者收入水平较低的工作者群体来说，工资和奖金应该被视为激励因素。因此，哪些因素归为保健因素，哪些归为激励因素要因时因地而异。4、期望理论（弗鲁姆）1964年在《工作与激励》一书中提出，该理论的一个理论假设是人是理性的，在做决定之前会进行比较和判断。M=V×E•M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。•V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。•E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。•该理论的应用价值在于，管理者应关注对工作者来说是重要的而且能够达到的一些收益或目标，把这些目标与组织的目标联系起来，就可能调动人们的工作积极性。•5、公平理论（斯塔西·亚当斯）•又称社会比较理论，它是美国行为科学家斯塔西·亚当斯提出，该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。•公平理论的内容可以表述为：人们把自己的投入（inputs）与获得(outcomes)，与一个和自己条件相同或相近的人进行比较，如果两者之间的比值相等，则形成公平感。其公式为：HHPPaaPPIOIOIOIO或OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉•公平理论之所以是一种激励理论，是因为公平感本身也是一种激励，当人们感受到公平时，便会努力工作。•当人们感受到不公平时，工作的积极性便会降低。•举例：老人巧劝小学生踢球•6、强化理论（斯金纳、赫西、布兰查德等）也称为行为修正理论或行为矫正理论。当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。例如，奖惩、表扬与批评等。•要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。•小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。•及时反馈。原则：激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励第二节人员激励的类型与方法•一、人员激励的基本类型•1、按激励的内容划分，可分为物质激励和精神激励•物质激励是作用于人的生理方面，是对人们物质需要的满足，物质激励多以加薪、奖金和福利的形式出现；••精神激励作用于人们的心理方面，是对人们精神需要的满足，多以授予称号、颁发奖状、宣传事迹等形式出现。•两者相辅相成，要强调物质激励与精神激励相结合，并精神激励为主。•2、按激励的方向可分为正激励和负激励•正激励就是一个人的行为表现符合社会的需要，即通过奖赏方式来强化其行为表现，以达到调动工作积极性的目的。正激励表现为奖赏与鼓励，起正强化作用。••负激励就是一个人的行为不符合社会需要，即通过惩罚或者制裁的方式来控制其行为表现，从反方向来实施激励。负激励表现为批评与惩罚，起负强化作用。•3、内激励与外激励•内激励就是通过启发诱导的方式，激发人的主动精神，使他们的工作热情建立在高度自觉性的基础上，充分发挥出内在潜力。内激励多表现为思想教育工作，通过教育来提高人的思想认识，树立起工作的信念。••外激励就是运用环境条件来制约人的动机，以此来强化或削弱各种行为，进而提高工作意愿。外激励多以行为规范的形式出现，通过建立一些措施和制度，鼓励或限制某些行为的产生。例如，建立岗位责任制。•二、人力激励的基本方法•1、目标激励法•目标激励就是在综合考虑组织目标、部门目标和个人目标的基础上，确定适宜的目标，诱发人的动机与行为，调动人的积极性，最终实现组织的目标。•举例：考研和父亲激励儿子考大学的事例•通过目标设置，让员工认识到自己的价值和责任，使员工自觉地把人个需求与组织的目标统一起来。•要使目标设置可以达到激励员工的效果，目标应该符合SMART原则，即可确定的（specific）、可衡量的（measurable）、可接受的（acceptable）、现实可行的（realistic）、有时间限制的（timeindication）,根据SMART原则来检验目标设置是否合理。•2、强化激励法•通过采用物质或精神激励的方式，以正向或负向来肯定或否定某种行为倾向。•经济性奖励法：对个人、团队和整个组织进行经济奖励•非经济性奖励法••3、参与激励法•吸引员工参与组织管理，既能满足员工归属感和自我实现的需求，起到激励作用，又能为组织的发展提供更多的机会和空间。•这是一种着眼于高层次需要满足的激励方法••4、示范激励法•又称典范激励法，是指通过先进人物与典型事件来影响和改变个体、群体和组织的观念与行为的一种激励方法。•那么，如何树立典型呢？不求高大全，而求真实客观。•例如对周恩来典型的塑造。•5、情感激励法•通过调动人的积极的情感来提高人的活动能力，调动人的进取心，提高员工的工作效率。•要进行情感激励，要求管理者与员工之间建立起有效的勾通渠道，认真识别员工在情感方面的需求，采取有针对性的情感激励措施。••讨论：你如何看待员工发牢骚？•学会运用牢骚效应。•牢骚效应是由哈佛大学心理学教授梅约提出的，通过让员工发牢骚，表达自己的意见，有利于增强组织间的凝聚力，也有利于员工减压和增效。•