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第十一章沟通•第一节沟通及其重要性•第二节沟通的方向与方式•第三节沟通的网络•第四节有效沟通的障碍•第五节组织冲突与谈判第一节沟通及其重要性•一、沟通的概念•二、沟通的基本要素•三、沟通的作用•四、沟通的过程一、沟通的概念•沟通：是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递和交换过程。•沟通是指信息的传递与理解。•良好的沟通是使双方都充分理解对方的观点和看法。•沟通信息分为：事实、情感、价值观、意见观点。二、沟通的基本要素•沟通包括四个基本要素：信源(信息的发送者)信息(沟通的内容)信宿(信息的接收者或接受者)信道(传递信息的渠道)三、沟通的作用沟通的重要性•管理的所有职能都离不开沟通。•人与人之间需要沟通改善关系。•企业与外界需要沟通使各方满意。说明事物、传递信息表达感情和建立关系、树立信誉请求或说服对方完成任务•协调各成员、各要素，使组织成为一个整体的凝聚剂。“凝聚剂”•是领导者激励下属、实现领导职能的基本途径。“途径”•是企业与外部环境建立联系的桥梁。“桥梁”•CGO首席政府关系官，企业中用以协调企业与政府与社会之间的关系。•沟通方式有共同点，不要以强加为主要目的，而是自觉自愿的，领导加入非正式组织也是一种沟通，也是为寻求共同点促进沟通。反馈思想1编码通道译码思想2噪声背景四、沟通过程背景影响因素心理背景（心理状态）物理背景（办公室内与大礼堂内）社会背景（如上级可以拍你的肩头，告诉你要以厂为家；但你绝不能拍他的肩头，告诫他要公而忘私。）文化背景。影响编码和译码的4个因素•技能•态度•知识•社会文化系统制造经理与采购经理的沟通•思想1：制造经理认为，我们需要E97零件。、•编码：给采购经理写便函，指示订购E97零件。•通道：通过内部信箱传递给采购经理。•译码：把便函信息译为思想。•思想2：认识到他需要购买汽车半轴。•反馈：如给制造经理提供一份订货单的副本。（告诉最初的传送者，他的信息已经收到和理解。）•共同背景：此处是共同的经验范围，如都知道E97是汽车半轴。思想1编码通道译码思想2共同背景制造经理采购经理发送者接收者第二节沟通的方向与方式•一、沟通的方向•二、沟通的方式一、沟通的方向•沟通方向：即组织内信息的传递方向。•下行沟通：即自上而下的沟通。•上行沟通：即自下而上的沟通，如报告制度、意见箱、提建议制度、申诉程序等。•横向沟通：即水平方向的沟通。•斜向沟通：也称交叉沟通，是指信息在处于不同组织层次的没有直接隶属关系的人员或单位间的沟通。二、沟通的方式•按沟通方法分有书面沟通、口头沟通、非言语沟通及电子沟通。•按组织系统分有正式沟通与非正式沟通。•按沟通方向分有上行沟通、下行沟通、横向和斜向沟通。沟通方法•口头方式：优点是快速传递和快速反馈；缺点是信息失真可能性大。•书面方式：持久、可核实，费时，缺乏反馈。•非语言沟通：体态语言、服饰语言、副语言沟通（声调、哭、笑、停顿）。•电子沟通：电报电传、录音录像、可视电话、计算机网络等。正式沟通正式沟通：就是按照组织设计中事先规定好的结构系统和信息流动的路径、方向、媒体等进行的信息沟通。优点：正规、严肃，富有权威性；参与沟通的人员普遍具有较强的责任心和义务感，从而易保持所沟通信息的准确性及保密性。缺点：比较刻板，缺乏灵活性，信息传播范围受限制，传播速度比较慢。非正式沟通•信息以小道消息方式传播。•小道消息有三个特点：不受管理层控制；大多数员工认为可信；与自身利益相关。•非正式沟通发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。非正式沟通的功能与特点•主要功能：传播职工所关心和与他们有关信息。•特点：⑴信息交流速度较快。⑵信息比较准确。⑶效率较高。⑷满足职工的要求。⑸有一定的片面性。管理人员的做法•认识到非正式沟通是一种重要的沟通方式。•充分利用非正式沟通为已服务。•对非正式沟通信息中的错误必须通过正式沟通渠道更正。处理失真信息的方法•三种：采取不理睬的态度。采取进攻型策略，指出错误所在。采取侧翼包抄战术，用事实反驳。第三节沟通的网络•链式Y式轮式环式•全通道式一、链式•链式是信息在组织成员间只进行单线、顺序传递的犹如链条状的沟通网络形态。成员之间的联系面很窄，平均满意度较低。信息经层层传递、筛选，容易失真，最终一个环节所收到的信息往往与初始环节发送的信息差距很大。二、轮式•这种网络中的信息是经由中心人物而向周围多线传递的，其结构形状因为像轮盘而得名。信息沟通的准确度很高，解决问题速度快，主管人员控制力强，但其他成员满意度低。轮式网络是着眼于加强组织控制而采取的一种沟通结构形式。一般地说，轮式网络适合于组织接受紧急任务，需要进行严密控制，同时又要争取时间和速度的情形。三、Y式•这实际上是链式与轮式相结合的纵向沟通网络。此网络中组织成员的士气比较低，同时，与轮式网络相比较，因为增加了中间的过滤和中转环节，容易导致信息曲解或失真，因此沟通的准确性也受到影响。四、环式环式网络可以看做是将链式形态下两头沟通环节相联结而形成的一种封闭式结构，它表示组织所有成员间都不分彼此地依次联络和传递信息。采用环式沟通网络的组织，集中化程度比较低，组织成员具有较高的满意度。沟通的渠道窄、环节多，信息沟通的速度和准确性都难有保证。如果组织中需要创造出一种能激发高昂土气的氛围来实现组织目标，环式沟通是一种行之有效的方式。五、全渠道式•这是一个全方位开放式的沟通网络系统，所有成员之间都能进行相互的不受限制的信息沟通与联系。•采取这种沟通网络的组织，集中化程度低，成员地位差异小，所以有利于提高成员士气和培养合作精神。同时，这种网络中具有宽阔的信息沟通渠道，成员可以直接、自由而充分地发表意见，有利于集思广益，提高沟通的准确性。因此，全渠道式沟通网络对于组织解决复杂的问题有明显促进作用。•但由于这种网络沟通的渠道太多，易造成混乱，且讨论过程通常费时，从而会影响到工作的效率。五种常见沟通方式的比较集中性速度准确性领导控制力成员满意度链式适中适中易失真适中适中轮式高快高很高低Y式较高快较高高较低环式低慢低低高全通道式很低慢适中很低很高第四节有效沟通的障碍•一、有效沟通的障碍•二、如何克服沟通中的障碍一、有效沟通的障碍沟通障碍:是指在一个沟通过程中，由于存在外界干扰及其他各种原因，信息发生丢失或被曲解的现象。有效沟通:是指沟通中传递和交流信息的及时性强，可靠性和准确性高。即组织抗噪音、抗干扰能力强。影响有效沟通的障碍因素个人因素人际关系结构因素技术因素有选择的接受；沟通技巧的差异，如口头、书面。包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度、发送者与接收者之间的相似程度。包括地位差异、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。语言与非语言暗示、媒介的有效性、信息过量。所有对理解造成了干扰和影响的障碍因素统称做“噪声”。噪声可能在沟通过程的任何环节上造成信息的失真，影响信息沟通的有效性。•就沟通的过程来看，沟通的障碍主要有下列几个方面：信息发送方面的障碍：技能、知识、态度、社会文化系统。信息传递中的障碍：技术障碍、沟通网络的筛选和过滤作用。信息接收方面的障碍：同发送方障碍。二、如何克服沟通中的障碍•明了沟通的重要性；•要学会“听”；•创造一个相互信任、有利于沟通的小环境。•缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性；•建立特别委员会；•职工代表大会；•非管理工作组；•加强平行沟通，促进横向交流。组织沟通管理•1.树立正确的沟通观念(1)共同点决定沟通的程度(求同存异)(2)换位思考(3)沟通不是辩论，更不是抬杠（4）在信息沟通过程中，相对于信息接受方而言，信息发送方所扮演的角色是“仆人”而不是“主人”。2。建立有效沟通的前提（1）系统思考，充分准备（2）选准对象，因人制宜（3）调整心态，积极倾听（4）重视反馈信息•3。正确选择沟通渠道•（1）鼓励平行沟通•（2）提倡直接沟通、口头沟通、双向沟通•（3）有效利用非正式沟通•4。建立健全沟通制度•（1）健全的指示传递系统•（2）完善会议制度•（3）个别交谈惯例•（4）完善的员工建议制度管理小故事：秀才买材有一个秀才去买材，他对卖材的人说：“荷薪者过来!”卖材的人听不懂“荷薪者”(担材的人)三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把材担到秀才前面。秀才问他：“其价如何?”卖材的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。(你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。)”卖材的人因为听不懂秀才的话，于是担着材就走了。心得•管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。第五节组织冲突与谈判一、冲突的起源–由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。1.沟通差异2.结构差异：组织结构差异3.个体差异：社会背景、教育程度、阅历、修养、性格、价值观、行动风格二、对组织冲突的三种观点•第一种观点：冲突的传统观点。•19世纪末20世纪40年代，认为组织应该避免冲突，冲突本身表明组织内部的机能失调，即这种观点认为冲突对组织无益，是有害的。•第二种观点：冲突的人际关系观点。•认为冲突是任何组织不可避免的产物，但它同时指出，，冲突并不一定会导致对组织的危害，相反，冲突可能是有利于组织的积极动力。自20世纪40年代到70年代中期，这一观点在冲突理论中占主导地位。•第三种观点：冲突的相互作用观点。•认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中有些冲突对于组织或组织单元的有效运作是必要的。即，冲突是保持组织活力的一种手段。•三、对冲突管理的理解•组织应保持适度的冲突，使组织养成批评与自我批评、不断创新、努力进取的风气，组织就会出现人心汇聚，奋发向上的局面，组织就有旺盛的生命力。•冲突管理实际上包括两个方面：一是管理者要设法消除冲突产生的负面效应；二是要求管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应。四、冲突处理1.谨慎地选择你想处理的冲突•有些冲突非常琐碎，不值得处理；•有些冲突虽很重要但力不能及，不宜插手•有些冲突难度很大，未必有回报，不轻易介入•管理者应该选择处理那些群众关心、影响面大、对推进工作打开局面等有意义、有价值的事件•事事时时都冲到第一线的管理者不是真正优秀的管理者2.仔细研究冲突双方的代表人物3.深入了解冲突的根源4.妥善地选择处理办法•冲突解决方法有五种：•回避、迁就、强制、妥协、合作。五、谈判•两种谈判方法–零和谈判–双赢谈判谈判原则1.理性分析谈判事件2.理解你的谈判对手3.抱着诚意开始谈判4.坚定与灵活相结合企业部门主管之间的横向沟通存在哪些类型的障碍?本题要求了解管理沟通的基本模式、主要类型,根据沟通模式所提及的各有关因素来分析沟通的障碍类型，主要包括：(1)由于专业化分工导致的结构障碍；(2)本位主义(利益上的差异与冲突)；(3)知识、观念等方面的差异；(4)个性差异；(5)沟通技术、手段方面的限制。选择题1：在实践中，经常可以见到许多大公司将不同部门安排在一个没有分隔的大办公室里办公，尽管这种安排有可能造成工作相互干扰，从而影响效率。如果这种做法有利于组织发展，你认为以下哪一种解释最为合理?A.增加人们相互沟通的机会，有利于造成一种团队氛围。B.可以消除小办公室时各部门之间的相互背后议论，从而减少部门隔阂。C.这样无遮无拦，使得管理者可以非常方便地监控下属。D.大办公室中员工相互之间在做什么都一清二楚，有助于增强自我约束力。A选择题2：翟同庆是仙容化妆品公司的销售部经理。去年该公司招聘了一批刚毕业的大学生，其中有一位学化学的小唐，被认为很有培养前途。公司指定她负责G地区的销售工作，并设立了一种很有吸引力的佣金制度。一年下来，小唐尽管工作十分努力，但所分管地区的销售业绩就是上不去，她也承认G地区销售潜力不小。面对这种情况，有人给翟经理出了以下几个主意，你认为其中哪个主意最好?A.在办公室张榜公布各地区的销售业绩，让大家都知道谁干得好，谁干得差。