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第十二章沟通Communication学习目标解释沟通的概念；说明管理者为什么要进行沟通；描述人际沟通的基本过程；说明沟通的几种主要方式；解释有效沟通的障碍及克服障碍的方法；阐述正式组织沟通与非正式组织沟通之间的区别。本章主要阐述了沟通的原理、管理组织沟通和组织冲突与谈判，要求重点掌握沟通的概念及其过程，掌握有效沟通实现的障碍和途径，了解组织冲突的管理和有效谈判的实现。本章重点:管理组织沟通本章难点:组织冲突与谈判集体跳槽的背后A公司是一家日资企业，成立于1998年。自2002年起，公司进行战略调整，总部派人先后设立销售、设计、企业策划等部门；产品销售区域从国外转向以大陆为主。随着组织机构的膨胀，人员考核中的矛盾开始暴露出来。公司高层管理人员和近一半的中层主管全部是日本人，大都是总经理当年从日本带过来的。由于日方管理人员一味强调销售额，并且在管理上强调下属对主管的绝对服从，因而与中方的基层干部和员工一直就有矛盾。2003年4月，公司月度考核之后，公司设在上海的销售公司的全体中方员工40多人集体跳槽，只留下一个日籍销售总监和3个销售主管。于是，公司派人赴上海调查，以下是与已跳槽员工的访谈内容。中方销售主管小唐反映：每月都是销售总监直接与中方员工进行绩效面谈，但每次面谈时销售总监只谈分摊到每人的具体销售定额，并以此打分来确定奖金多少。员工小朱抱怨：自己对面谈没有充分的时间进行准备，原因是交当月考证表的前一天他才接到销售总监的电话，要求他马上过去进行绩效面谈。员工小田反映：销售总监平时与他没有任何沟通，但在面谈中却列举了每周客户投诉他的一些小事件，他认为这是销售总监给自己穿小鞋，何况自己已经完成了当月的销售定额。员工小夏认为：销售总监不尊重中方员工，每个月的绩效面谈大都是批评之辞，而且还不允许下属提反对意见，面谈中若稍微辩解了两句，销售总监就咆哮起来。事实上，从中方主管到普通员工，每个月大家都想方设法完成销售总监制定的销售定额……第一节沟通概述一、沟通的概念和作用所谓沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中传递或交换的过程。沟通在管理中有以下几方面的作用。1、沟通是使组织成为一个有机整体的凝聚剂。2、沟通是领导者实现领导职能的基本途径3、沟通是建立组织与外部环境之间联系的桥梁。二、沟通的过程沟通的四要素：信息，发送者，接受者，信道噪声噪声信息源信息解码通道编码接受者反馈噪声噪声第二节沟通的方式一、人际沟通所谓人际沟通就是指人与人之间的信息和情感的交流。人际沟通是群体沟通和组织沟通的基础。主要有以下几个方面：（一）语言沟通Verbalcommunication1、口头沟通口头沟通是人际沟通中最常用的一种方式，在实际工作中，绝大部分的信息是通过口头传递的。口头沟通是所有沟通中最直接的方式。它的优点是传递信息快，并能及时的反馈信息。但也有缺点：就是信息从发送者一个个接力式地传递，存在着较大的失真的可能性。2、书面沟通书面沟通是沟通中较常用的方式，它具有有形展示，长期保存以及可作为法律防护的依据等优点。还有周密、逻辑性强和条理清楚等优点。但也有缺陷：书面沟通时间较长，还有不能及时提供信息反馈。美国：重视和强调个人，沟通风格也是个体取向的，并且直言不讳。强调权力、等级和沟通的正式线路日本：强调集体主义，人际间的相互接触相当频繁，而且更多是非正式的。（二）非语言沟通非语言沟通是指通过某些媒介而不是讲话或文字来传递信息。包括如下几个方面：1、身体语言沟通身体语言沟通是通过动态无声的目光、表情、手势语言等身体运动，或者是静态无声的身体姿势、空间距离及衣着打扮等形势来实现沟通。2、副语言沟通副语言沟通是通过非语词的声音，如重音、声调的变化，以及哭、笑、停顿来实现。心理学家称非语词的声音信号为副语言。3、物体的操纵除了身体语言外，人们也可以通过物体的运用，环境的布置等手段进行非语言的沟通。二、组织沟通（一）正式沟通Formalcommunication组织内部明确的规章制度所规定的沟通方式，它与组织的结构密切相关，主要包括按正式组织系统发布的命令、指示、文件、简报、公告，组织内部上下级之间、同时之间因工作需要而进行的正式接触。经理车间车间车间班组班组班组班组班组班组班组班组班组组织正式沟通类型向外平行斜向下行上行（二）非正式沟通Informalcommunication以社会关系为基础，与组织内部的规章制度无关的沟通方式集群沟通、密语沟通、随机沟通、单线沟通单向传递是人们经常看到的一种形式，然而事实证明群体传递才是最流行的小道消息的传播方式小道消息能对管理者产生积极作用吗？实例：从富兰克林·罗斯福执政时期开始，甚至可能更早，白宫就一直运用这种“小道消息传播渠道”。高级官员把可能的决策通过名声不好的可靠信息源“渠道透露给媒体。比如，把高级法院可能任命的大法官的名字“泄露出去”。如果该候选人能够经得起公众的挑剔考察，则将任命他为法院院长。但，如果发现该候选人经不起新闻、媒体及公众的挑剔考察，总统的新闻秘书或其他高级官员不久将发表诸如“此人从未在考虑之列”的正式讲话。（三）组织沟通渠道的形态链型、轮型、环型、四环型、全通道型、Y型、倒Y型ABCD*E链型ABCDE*轮型CE*ADB环型EABCD全通道**ABCY型*ABCDE倒Y型表1.不同网络模式对行为的影响沟通网络轮式链式环式全通道式Y式解决问题的速度快较快慢快适中正确性高低低适中高领导者作用非常显著相当显著不发生适中适中群体作业的组织化迅速产生组织化并组织稳定慢慢产生组织化并组织相当稳定不易产生组织化较快产生组织化并且较稳定较快产生组织化并且稳定群体的士气非常低低高高适中第三节有效沟通的方法一、障碍因素个人因素、人际因素、结构因素、技术因素二、方法1、正确对待沟通2、学会“听”的艺术3、相互信任4、缩短信息传递链5、建立特别委员会6、职工代表大会7、非管理工作组8、加强平行沟通复习思考题什么是沟通？它有哪些作用？沟通的基本过程是怎样的？沟通有哪些方式？各种方式的具体形式有哪些？为什么非语言沟通是人际沟通中的一个重要部分？组织中有效沟通的障碍有哪些？管理者应如何克服沟通障碍？如果你与他人发生冲突，你将怎样解决问题？正确表达与积极倾听，哪个对管理者更为重要？为什么？有效沟通与达成一致意见是同义词吗？为什么？你刚刚晋升为车间主任，在你被提升以前，生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是，你的下属不但不予配合，反而不断地抱怨说他们的前任老板在位时情况是如何地好。对此，你将怎么办？案例一：从一起事故处理看“管理沟通”（一）背景资料张家港储运部（又简称粮油码头）系江苏省江海粮油贸易公司的全资子公司，承担国家粮食中转、储备任务。经过十余年的建设和发展，被国家列为仓储类大型一档企业，被世界银行专家和原国内贸易部喻为“长江粮食走廊”的龙头。公司发展很快，但内部管理相对滞后。公司存在国企通病，“人多事少，吃大锅饭”，科室、保障岗位富余人员较多，而收入和生产一线岗位相差不大，正如某些职工的口头禅“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样。”公司安全工作主要靠平时的严格管理，抓思想、抓制度、抓现场、抓落实，对发生的事故，按“四不放过原则”严肃处理。通常在事故认识上，事故当事人、所在科室领导为自己考虑得多，给事故处理带来一定难度，表现如下：首先，事故当事人，处理他们感到很委屈，通常有三点想法：一是干活的人没有错，在生产一线干活肯定会出事，只有在科室、保障岗位才不会出事；二是出了事可以接受处理，但要处理得公平；三是有罚无奖，出了事就要罚款，而做好了无奖励，再说我们比科室人员、保障岗位拿的钱并不多。其次，所在科室领导通常有两个方面的做法：一是对事故调查不支持不配合，隐瞒事故真相，减小影响，逃避责任；二是考虑当事人和科室、保障岗位比，“低收入、高风险”，往往帮他们求情，希望单位减轻处理。事故当事人、所在科室领导在事故处理上的态度，不利于事故处理和公司安全工作开展，但安全部门在安全上的指导思想一直很明确：一是安全工作要常抓不懈，警钟长鸣，稍一松懈，事故就抬头；二是在事故处理上坚持“四不放过原则”，无情制度，有情操作，罚款是手段，关键是起到警示教育作用，让安全意识进脑子，安全行为落到实处，减少各类事故的发生。（二）事故经过2004年9月15日上午，张家港储运部储运科大班司机孙美珍在码头2号泊位开18号吊车作业，上午8点左右当吊至第三关时，吊臂突然发生倒塌事故。事故发生后，公司人事保卫科立即对该事故进行了调查。14日上午，18号吊车司机朱九妹在作业过程中发现吊车滑轮不好，将该情况报告当班机械班长孙华兴，孙华兴随即电话向设备科报修，并将“18号吊车换变幅滑轮”写在三班《机械交接簿》上。设备科机修工潘卫军接报修任务后，对该吊车进行修理，当拆下吊车保险片时，又接到科室其它任务，随即中止了修理，并电话通知储运科该吊车修理尚未结束。第二天，当大班接班作业时，机械班长陈敏红在不明18号吊车情况下，安排司机孙美珍作业，造成了这起人为责任事故。（三）认识分歧根据事故调查情况，安全部门对该事故原因分析为：该起事故是由于机械班长陈敏红在不明吊车情况下，盲目派工导致的一起人为责任事故。对事故的责任认定，安全部门分别到储运科、设备科去调查，听取他们的意见。储运科、设备科科长对该事故的责任认定有分歧：储运科科长认为，该事故因修理引起，修理过程中未按有关规定挂警示牌，设备科负主要责任；设备科科长认为，设备科已通知储运科该吊车未修好，该事故与设备科无关。（四）事故处理公说公有理，婆说婆有理，每个部门都为自己推卸责任。对这起事故的分析，安全部门在充分调查基础上，按现代管理理论，从公司安全目标、业务流程等方面着手，寻找突破点。首先，分析事故主流程，该事故流程如下：(1)修理流程(2)交班流程(3)作业流程(4)接班流程(5)故障报修事故发生其次，分析各流程安全管理。一是修理流程。设备科修理工在中止修理后，未采取有效的安全措施，或加挂警示标识，留下安全隐患。二是交班流程。机械班长孙华兴，在吊车修理中止后，未发现吊车隐患，现场监管不力；在交班时，未将吊车修理未结束这一信息清晰准确地传递，交班不清。三是接班流程。机械班长孙陈敏红，在不明18号吊车情况下，盲目派工，造成一起人为责任事故。四是作业流程。吊车司机孙美珍，工前检查不仔细，未及时发现吊车隐患。根据公司规定，“在作业过程中，由于对机械情况不明或调配不当，所发生的事故，机械班长应负直接责任。”因而对照接班流程，机械班长陈敏红对该起事故负主责；修理流程、交班流程、作业流程中，如果安全措施到位，排除隐患，该事故完全可以避免，因而修理工潘卫军、机械班长孙华兴、吊车司机孙美珍对该起事故共负次责。根据责任认定，安全部门对照公司《安全生产规定》，对该起事故的责任人进行处理，并将安全部门的处理思路、处理结果向储运科、设备科科长口头沟通。对安全部门的责任认定，储运科科长无异议；对处理结果，提出按公司规定条款处理，主要责任人处罚太重，建议减轻处理；而设备科科长仍固执认为该事故和设备科无关，却说不出充足的理由。事故处理既要把握原则性，又要考虑灵活性，关键是能起到教育作用，减少事故的发生。考虑生产一线员工和后方比，“收入低，罚款重”这一实际情况，当事人又认识诚恳，安全部门对主要责任人减轻了处理。对设备科修理工的处理结果不变，安全部门认为，修理流程中设备科虽然采取了安全措施，但措施没有效果。最后，按照程序安全部门将处理结果上报公司领导，公司领导作了同意安全部门处理意见的批复。讨论题：1．从沟通的角度看，本案例中事故发生的主要原因是什么？2．你认为对该事故的处理是否公平？结合案例资料，你认为应怎样进行有效地沟通？