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第十二章沟通第一节沟通的原理第二节组织沟通的方式与渠道第三节沟通的障碍及其克服第十二章沟通学习目标:1.明确沟通的含义2.掌握沟通的过程3.根据情况选择适当的沟通方式与渠道4.了解沟通过程中的障碍及有效沟通的技巧.第一节沟通的原理一、沟通的含义指发送者通过一定的渠道将特定内容的信息传递给接收者的过程。沟通的四要素:发送者接受者沟通渠道信息内容第一节沟通的原理二、沟通过程1.信息的发送2.信息的传递3.信息的接受4.信息的反馈信息的发送者传递渠道信息的接受者信息反馈编码译码沟通过程图噪音噪音第二节组织沟通的方式与渠道一、人际沟通的一般方式二、组织沟通的基本类型三、组织沟通网络一、人际沟通的一般方式按使用的符号系统,沟通分为言语沟通(包括口头沟通和书面沟通)和非言语沟通(如手势、表情、语调等).按是否进行反馈,沟通分为单向沟通(没有信息反馈过程)和双向沟通(有信息反馈过程).IBM的双向沟通渠道第一条通道是与高层管理人员面谈（ＥｘｅｃｕｔｉｖｅＩｎｔｅｒｖｉｅｗ）。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人员。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题，你反映的这些情况公司将会交直接有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。IBM的双向沟通渠道第二条通道是员工意见调查（ＥｍｐｌｏｙｅｅＯｐｉｎｉｏｎＳｕｒｖｅｙ）。这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。ＩＢＭ通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。IBM的双向沟通渠道第三条通道是直言不讳（Ｓｐｅａｋｕｐ）。在ＩＢＭ，一个普通员工的意见完全有可能会送到总裁郭士纳的信箱里。“Ｓｐｅａｋｕｐ”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复。没有经过员工同意，“Ｓｐｅａｋｕｐ”的员工的身份只有一个人知道，那就是负责整个“Ｓｐｅａｋｕｐ”的协调员知道，所以你不必担心畅所欲言过后会带来的风险。IBM的双向沟通渠道第四条通道是申诉（Ｏｐｅｎｄｏｏｒ），ＩＢＭ称其为“门户开放”政策。ＩＢＭ用Ｏｐｅｎｄｏｏｒ来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈。与自己的经理恳谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的问题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过Ｏｐｅｎｄｏｏｒ向各事业单位主管，公司的人事经理，总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。二、组织沟通的基本类型(一)按照沟通的渠道和路径,组织沟通可分为正式信息沟通和非正式信息沟通.正式信息沟通指依照正式组织的组织程序和结构进行的信息沟通.比如上级命令的下达,下级请示汇报,公函往来,报告制度等.非正式信息沟通指非正式组织内部的沟通以及正式组织中不按照正式的组织程序进行的沟通.例如小道消息的传播,私下的交谈,朋友聚会等.二、组织沟通的基本类型(二)按沟通信息的流向分,组织沟通可分为下行沟通、上行沟通、横向和斜向沟通.厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长下行沟通上行沟通横向沟通案例:惠普公司的组织沟通上对下的沟通:公司新闻发布,部门的回顾,产品介绍,公司内部新闻信,技术杂志,录像带杂志,报告栏,管理人员会议.下对上的沟通:工作进展报告(每月),工作计划,产品介绍计划,职工调查.混合式的沟通:员工会议(每周),换班前的总结(每天,用于操作员及技术人员),电子信件,绩效评估.非正式的沟通:天下周知的小道消息,日常的咖啡时间(一天两次),电子信件.三、组织沟通网络包括五种正式沟通网络形态和四种非正式沟通网络沟通类型主要特色成员士气工作绩效领导方面存在可能性适用情况链式沟通群体成员易形成无形的层次节制体系处于中心地位成员较具有满足感，最末端成员士气较低解决问题较具有时效，沟通有一定结构程序有明显领袖出现大需要实行分权管理的大规模组织.环式沟通群体成员只与两位成员进行沟通所有成员士气相当，满足感相同解决问题迂回缓慢没有明显的领袖出现小需要提高组织士气的组织.Y式沟通群体成员形成一定结构体系处于中心地位成员满足感较高，边缘地位成员士气较低解决问题比较具有时效有明显功能性领袖大大意培养秘书型人才的组织轮式沟通一个有秩序的群体群体领导者最具有满足感，其他成员满足感较低解决问题最具有时效，但易出错有强有力的领袖大接受紧急任务或展开群体竞争的组织.全通道式沟通群体成员均能与其他成员直接沟通所有成员士气相当，处事同等热情决策缓慢，但处理周密没有明显的领袖出现小组织成员一起解决复杂问题时.第三节沟通的障碍及克服一、有效沟通的障碍因素个人因素（信息接受的选择性与沟通技巧的差异)人际因素（信息的发送者与接收者之间的信任程度和相似程度）组织因素（地位与权利的差别、信息传递链技术因素(语言和非语言暗示、沟通媒介等)第三节沟通的障碍及克服二、如何实现有效沟通1.明确沟通的目标及重要性2.根据信息接受者选择适当的沟通方式3.学会倾听并及时反馈与跟踪4.改善组织结构,建立沟通专职机构5.考虑文化因素对沟通的影响管理案例-敦促下属养成及时”汇报”的习惯关于“沟通”,公司总裁用了一个很平常的词语”汇报”来表达,即”回头报告”的意思。有一天，公司总裁问设备部经理：“今天早上有没有事情向我汇报？”对方愣了一下，总裁说：“昨天我交代你今早9点钟要向我汇报的事情，你还记得吗？“对不起。“我不喜欢听对不起，今后你一定要按照我的要求及时向我汇报，并且要养成工作习惯。”总裁认为，上面的人紧盯下面的人汇报，一环扣一环，钩子才不会脱。总裁不必关心工作过程是什么，这是部门经理的事，但是要确保将所有工作的结果联系起来，这是把握全局。由于注意了汇报习惯的培养，总裁对自己的下属颇为满意。有一天早上，身在广州的总裁接到了三个电话，一个来自台湾，一个来自美国，一个来自上海。由此，他及时了解到了公司当天的全盘运作情况。讨论题：你有“汇报”的工作习惯吗？它属于什么沟通系统的内容？综合案例-杨瑞的苦恼杨瑞是一个典型的北方姑娘,在她身上可以明显地感受到北方人的热情和直率,她喜欢坦诚,有什么说什么,正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年,她从西安某大学人力资源管理专业毕业,认为自己已掌握了扎实的人力资源管理专业知识和较强的人际沟通技能。为了实现自己的梦想,她只身去广州求职。经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市一家研究生产食品添加剂的公司。但实习一星期后，她就陷入了困境中。综合案例-杨瑞的苦恼原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的临时上级，而这个人主要负责公司的研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念。但是杨瑞还是在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。综合案例-杨瑞的苦恼“王经理，我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实-我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”综合案例-杨瑞的苦恼“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。”“好了，你有具体方案吗？”“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了你的支持，我想方案只是时间问题。”“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。果然，杨瑞的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作。思考题1、你认为，本案例中导致沟通失败的原因有哪些？2、从杨瑞的角度来看，应如何实现上下级之间的有效沟通？参考答案原因：杨瑞仅仅凭借自己的观察和主观判断就提出了问题，而且没有针对问题设计出解决问题的方案，很容易给上级一种“异想天开、脱离实际、年轻气盛”的感觉。双方没能在信息交换的基础上了解彼此的的需要和意图。案例中杨瑞在没有任何铺垫的情况下，就列数公司的管理问题，而王经理没听几句就“微皱眉头”，根本没有给杨瑞表达观点的机会。如何改进：1、在沟通之前做好信息准备工作。包括了解公司各种裙带关系，上级的性格和脾性及他的影响力，可以说明公司存在问题的严重性的各种事实；2、事先提出解决问题的草案，而不仅仅是指出问题所在。3、先咨询后建议。可以抱着谦虚的态度先向王经理请教有关管理方面的问题，有了这一层铺垫后，根据王经理的态度再决定是否提出建议，提哪些建议。参考答案