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第十一章激励第一节激励的基本过程第二节激励理论第三节常见的激励方式第一节激励的基本过程一、激励的重要性、概念二、需要、动机与行为三、激励是如何影响员工的一、激励的重要性、概念（一）激励的重要性组织或企业是由人组成的群体。企业最大的原动力来自员工。决定企业成败的关键在于员工积极性的发挥。例：维持工作：仅需发挥潜力的20%～30%，激励：同样的人可发挥出潜能的80%～90%。为了高效实现组织目标，管理者的重要任务就是通过激励，调动人们的积极性。（二）激励的概念是指激发人的行为动机的心理过程。从管理的角度，激励是指用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性。思考:要激励员工,首先要思考什么问题呢?二、需要、动机与行为（一）需要心理学认为，需要（Need）是有机体对延续和发展其生命所必需的客观条件的要求。对于人来说，需要是由于缺乏某种生理上或心理上的因素而产生不平衡，希望得到补偿的状态。这种不平衡可能是生理上的（如对食物的需要）、心理上的（如对自尊的需要）或者社会性的（如对社会交往的需要）。（二）动机当人们明确地意识到某种需要，就会产生要获得这种需要的愿望，这个愿望就是动机。动机是指个体希望通过努力满足某种需要的愿望。动机不仅来源于内在需要的不满足，同时也受到外界环境刺激的影响。例:①生活困难，需要钱，这是一种需要。产生动机——要努力赚钱，为了满足这种需要。“穷则思变”②看到一个很漂亮的玩具，需要玩具，产生了动机：要想办法得到这个玩具。（三）需要、动机和行为的关系需要通过努力获得这种需要的愿望动机行为三、激励是如何影响员工的?（一）激励对动机的影响过程激励：完成工作目标，奖1万元需要：钱动机①努力工作赚钱②努力兼职赚钱行动（二）管理关注的激励通过外界刺激将个体需要与组织目标保持一致，从而激发员工的行为动机，调动员工的积极性和创造性，使员工努力完成组织的任务与目标。（三）管理学中激励的实质1.激励的实质：让员工的动机从实现个人目标和实现组织目标联系在一起。管理关心的是：实现组织目标。而员工关心的是个人的目标，可能不一致。2.如何做到将员工个人目标和组织目标联系在一起呢?通过激励措施将员工的需要与组织目标一致,员工意识到只有完成了组织目标，才能实现自己的目标，才会将动机由完成个人目标转向组织目标。例如销售员的提成，股权激励、或者规定完成了任务，奖励什么第一节总结与思考总结：一、激励的重要性二、需要、动机与行为管理学关心的需要是指与工作目标相关的需要。三、激励对动机的的影响过程激励就是运用措施将组织目标与员工需要相一致，激发人的工作动机，调动人的积极性。思考：要很好地激励员工，要注意什么问题？1.关心员工的需要2.运用激励措施让员工的需要与组织目标一致，让员工意识到，只有完成了组织目标，才能满足自己的需要。第二节激励理论第一部分：内容型激励理论一、需要层次理论二、ERG理论三、“双因素”理论第二部分：过程型激励理论五、期望理论六、强化理论七、公平理论解释：内容型激励理论：涉及激励过程的第一步——需要。过程型激励理论：研究激励对人是怎样发生作用的?发生作用的过程?第一部分：内容型激励理论一、需要层次理论关于人类需要的讨论至今仍是众说纷纭，其中最为广泛引用的理论：美国心理学家马斯洛（AhrahamMaslow）提出的需要层次理论。尊重社会交往安全生理自我实现（一）需要的五个层次1.生理需要是人类维持生命所必须的最基本的需要。例：对食物、衣服的需要2.安全需要是指人们对目前生命财产安全的要求和对未来生活保障的要求。当生活中的温饱需要得到满足之后，人们对安全感的需要变得强烈起来。养老保险、失业保险、稳定的工作日本的企业：终身雇佣制3.社会需要即指人们在社会生活中，希望被他人所接受、关心和爱护，在感情上归属于某一个群体的要求。马斯洛认为，人都有付出爱和接受爱的能力，当有了一定的安全感后，会主动寻求社会交往，在与他人的相处中获得心理满足。4.尊重需要它是一种对于自尊和来自他人的尊重的心理需要。包括自尊、成就感，认可和关注等。5.自我实现需要指人类对于不断成长、发展，开发和实现自己的全部潜力和创造性，实现理想的需要。（二）各个层次之间的关系1.各个层次之间的关系每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标。同时，一旦某个层次的需要得到满足后，下一个层次就会成为主导需要。只要一种需要大体上得到满足，就不再具有激励作用了。因此要想激励某人，就必须了解这个人目前处于哪个需要层次上，并重点满足这一层次或这个层次之上的需要。2.对五个层次的分类马斯洛还将以上五种需要划分为高和低两级。生理需要与安全需要称为较低级的需要。而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为高级需要。两级划分的建立基于以下前提：高级需要是从内部使人得到满足，而低级需要则主要是从外部使人得到满足。有当较低层次的需要得到基本满足之后，较高层次的需要才会变得更迫切。越是迫切的需要对引导行为的激励作用越大。3.对需要层次理论的评价实际上，人的需要是极其复杂的，每一个人都会同时存在着好几种不同的需要。同时，人类需要的等级层次也并非严格统一，尤其是心理需要的优先顺序，受到价值观念、文化修养、传统习惯的影响，有着明显的个体差异。例：尽管生活很节省，但是也不能放弃自己的理想。当谈到汶川大地震期间我国租用国外直升飞机进行救援时，总理声音低沉地表示“这很刺痛我的心”。当有人问到直升机的发展，温家宝目光深邃，向同学们讲述了他在汶川地震中的亲身感受。他说，汶川地震时，我第一时刻就赶到现场，可是我进不到地震中心。从都江堰到汶川只有几十公里，但所有的路都中断了。等我到了汶川地震现场，看到许多受伤的群众都躺在地上。唯一的办法是用直升飞机把他们运出去，而且越快越好。早一分钟，他们就可以少失血，得到救助，保住生命。说这话的时候，温家宝的声音有些低沉。谈到处理堰塞湖时我们却不得不向外国租用米-26直升机，他说“这很刺痛我的心”。“我希望同学们记住这件事情。我们应该立志，让中国自己的直升飞机能够制造出来，不管什么型号的。普通的、高原的、载重的。我相信我们有这个能力，就在你们手中。”说这话时，他又用温和而坚毅的目光，环顾着身边的同学们。日本在战后，国内极端贫困，将牛奶给小学生，为他们后来体质的强健起到了重要帮助。“一杯牛奶强壮一个民族”。二、ERG理论1.生存(Existence)需要通过食物、空气、水、工资报酬和工作条件等因素得到满足需要。2.关系(Relatedness)需要通过有意义的社会和人际关系满足需要。3.成长(Growth)需要通过个体做出创造或高效率的贡献而满足需要。奥德弗尔的三个需要——生存（E）、关系（R）、成长（G）（或简称ERG）理论与马斯洛理论相似。生存需要与马斯洛的生理需要和安全需要相近；关系需要与马斯洛的社会交往的需要相近；成长需要与马斯洛的尊重的需要和自我实现需要相近。三、“双因素”理论（一）研究的目的激励员工首先要知道员工需要什么？需要层次理论探讨的是人的全部需要。而管理关心的是人的工作？所以，为了激励人们努力工作，首先就得知道“人们希望从工作中得到什么”？（二）激励因素与保健因素1.保健因素其中一类因素的特点：缺乏这些条件会导致员工不满意，但是有了这些条件又起不到激励作用。例如：工作条件、保障、与同事关系、固定工资等外部条件，称为保健因素。2.激励因素另一类因素的特点是:缺乏这些条件不会导致很多的不满，但有了这些条件就会形成很强的激励作用，导致工作业绩优良。因此它们被称为激励因素。例如:晋升、与业绩挂钩的奖金。要真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些内部因素才会增加员工的工作满意感。◆科学设计薪酬体系，防止其变为保健因素◆给员工创造更多成长与发展的机会激励因素有无不激励不满意激励不满意保健因素无有小结：内容型激励理论需要层次理论ERG理论双因素理论第二部分:过程型激励理论五、期望理论（一）期望理论的含义迄今为止，在员工激励方面最全面、最广为接受的解释应数维克多·弗鲁姆的期望理论了。期望理论认为，当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。（二）期望模式弗鲁姆认为，员工的动机依赖于三个关键变量：1.努力——绩效联系：个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性。2.绩效——奖赏联系：个体相信达到一定绩效水平后即可获得奖励的可能性。3.奖赏的吸引力:从工作中可以获得的奖赏对个体的重要性程度。A=努力——绩效联系B=绩效——奖赏联系C=吸引力个人努力个人绩效组织奖赏个人目标ABC对期望理论的理解努力——绩效的关系：我真能达到这一业绩水平吗？绩效——奖赏的关系：当我达到这一业绩水平后得到奖赏的可能性大吗？奖赏的吸引力——这种奖赏对我的吸引力大吗?（三）利用期望理论设计激励方法1.确定并清晰地陈述所要求的绩效。2.为员工制定的绩效水平应该是可以达到的。3.努力确定每个员工所看重的结果。管理者可以采取问卷、观察员工对不同奖励的反应，以及询问员工想从工作中获得什么样的奖励等方法来把握或了解。六、强化理论（一）含义该理论认为人的操作性行为会由于得到的外界刺激不同而强化或者减弱，管理者可以通过采取不同的强化措施来引导或改变员工的行为使之符合组织目标。如果说以上各种理论偏重于研究人们的心理活动对行为的影响，那么，行为科学家斯金纳提出的强化理论则是侧重于如何修正人们行为的探讨。（二）方式1.正强化是指对于符合组织目标的行为及时给予肯定、表扬和奖励，以促使员工在类似条件下重复和加强这些行为的激励方式。2.负强化指在组织中预先告知某种不提倡或不遵守规则的行为及不良绩效可能导致的后果，促使员工抑制或改变不符合组织要求的行为。尽管从手段和形式上，负强化是从反面抑制不良行为，但其最终目的仍是引导员工行为符合组织目标，其效果与正强化是同样的。（三）运用强化理论指导管理实践在实践中，管理人员态度鲜明地表示出提倡什么、反对什么，哪些该做、哪些不该做，对于组织成员理性地决定自己的行为有明显影响。同时，将正、负强化相结合，在否定某种行为的同时指出应该如何做，有改善的表现时及时进行正强化，往往会有较好的效果。七、公平理论（一）含义员工会将自己的付出与所得和他人的付出与所得进行比较，如果由此产生了不公平感，将影响到这个人以后付出努力的程度。公平理论是由亚当斯发展起来的，这一理论认为员工首先把自己在工作情境中的结果（所得）与自己的付出进行比较，然后再将自己的所得—付出比与相关他人的所得—付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态。也就是说，他觉得自己处在公平的环境中；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，也就是说，当他认为自己的报酬过低或过高时。不公平感出现后，员工会试图采取行动来改变它。当他们感到不公平时会作什么呢？让我们来进一步看看员工可能的反应。（二）公平性的比较过程与员工的反应、措施表中Q为收人，P为付出；I代表本人，x代表参照对象。1.如果比较的结果是QI/PI＜Qx/Px，员工会感到不公平，从而要求增加报酬，或是自动减少付出，对工作采取消极态度乃至去寻找其他的就业机会。这是管理人员应该注意防止的情况，一旦出现征兆，应立即采取措施。2.如果比较的结果是QI/PI＞Qx/Px，员工感到自己的付出得到了高于一般比率的回报多半会更加努力工作，珍惜自己的岗位，但其积极性不一定会持久，他可能通过重估自己的根据这一理论，对于管理者来说，在企业经营状况良好，财务状况允许的条件下，使本企业员工的收入略高于同行业平均水平，这对于保持员工队伍的稳定有明显作用。(三)运用公平理论指导激励措施的设计●重视员工公平感●有透明的奖罚分明的分配制度●尽量量化管理●引导员工注重机会均等，而不是结果均等（四）公平理论的不足之处在实践中较难把握，因为比较中的公平感受来源于主观判断，而人们往往倾向于高估自己的付出而低估自己的所得，而对参照对象的相应估算恰巧相反，不准确的估算自然难免使主观判断偏离实际，以至误导行为。管理者如能做到每个人的工作绩效