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第十二章激励参考教材《管理学原理》，主编潘栋梁，现代教育出版社，2012年1月出版本章主要内容激励概述对人的认识激励理论激励方式与要求开篇案例：迪娜的困惑1986年，迪娜.爱尔文创立了友谊卡片公司，她打算利用自己的商品设计专长来制造和销售贺卡。当然，她还希望开创更美好的未来。1993年初，迪娜的公司仅拥有12名员工，但年均利润已超过10万美元。1993年3月，迪娜决定让员工共享公司的成功。她宣布，公司星期五也成为休息日，员工工资照发。实施该项制度的一个月后，一位迪娜最信赖的员工向她坦白，他宁愿得到加薪而不是额外休息的时间。迪娜十分惊讶。她的大多数员工不到30岁。而年均收入为35000美元，这已超过本镇从事相似工作的员工收入的20%。对于她自己来说，如果年收入已达35000美元，再让她在钱和休闲时间之间进行选择的话，她毫无疑问选择后者。迪娜为此事召开了全公司会议听听大家意见。她问大家“多少人赞成四天工作制？”6只手举了起来。“多少人赞成5天工作制而额外获得4000美元的奖金”。另外的6只手举了起来。请问：该则案例阐述的是一什么问题？并给予我们的启示是什么？第一节激励概述激励的概念所谓激励是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。激励的过程需求动机行为目标满足激励的作用哈佛大学教授詹姆斯的研究表明：按时计酬的职工一般仅发挥20%—30%的能力，即可保住职业而不被解雇。如果得到充分的激励，则职工的能力可以发挥80%—90%，其中50%——60%的差距因激励的作用所致。“要我做”——自动力——“我要做”推动力吸引力激励对人的认识——对人本身的特性的认识（人性假设）•人性假设是指管理者对被管理者的需要、劳动态度和工作目标等的基本估计。——对人所处的环境特性的认识第二节人性的假设一、“经济人”假设（X理论）提出者：由美国学者McGregor1960年在其所著的《企业的人性面》一书中提出的。基本观点：人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。X理论要点（传统的管理方法对人性的假定）1、人是懒惰的：好逸恶劳是人的天性,如有可能,人总是尽量逃避劳动；2、人是逃避责任的：一般的人没有什么抱负,宁愿被领导,力求安全；3、在本质上是反对(工作)变化的。管理方式管理方式：以经济报酬来使人们服从和做出绩效，并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工。管理重点：提高效率，完成任务。典型的实践：泰罗的科学管理（泰罗制）——“胡萝卜加大棒”政策二、“社会人”假设提出者：这是人际关系学派倡导者根据霍桑试验提出的人性假设。基本观点：社会性需要的满足往往比经济上的报酬更能激励人们。“社会人”假设要点1、人是寻求社会需求的：人是由社会需要而引起工作的动机，并通过同事的关系而获得认同感；2、员工对同事们的社会影响力比管理者给予的经济诱因及控制更为重视；3、员工的工作效率随着上司能满足他们社会需要的程度而改变。管理方式管理方式：提供社会交际的机会。管理重点：重视个人需要和领导行为的研究。典型的实践：梅约的人际关系学说三、“自我实现人”假设（Y理论）提出者：自我实现人是马斯洛提出的；美国学者McGregor1960年在其所著的《企业的人性面》一书中归纳了马斯洛的观点提出了Y理论——对“自我实现人”假设的概括。基本观点：人们除了上述社会需要外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自身潜力的欲望。Y理论要点（理想的管理方法对人性的假定）1、人是勤奋的、喜爱工作的：工作如同游戏和体育；2、在适当条件下，一般人还会主动寻求职责；3、大多数人都能发挥高度的想象力、聪明才智和创造性；4、有自我实现需要的人，往往以达到组织目标作为致力于实现目标的最大报酬。管理方式管理方式：赋予挑战性工作管理重点：以实现组织的目标而得到自我满足，组织成员能自我激励来完成组织目标。四、“复杂人”假设（超Y理论与权变理论）基本观点：人有复杂的动机不能简单地归结为哪一种，即一个人在不同的年龄、地点和时期也会有不同的表现，人的需要随着各种变化而变化，人与人的关系也会改变。超Y理论要点1、人有着层次和水平的、多种多样的需要；2、人在同一时间内有各种需要和动机；3、人在组织中的工作是不断变化的，因而会产生新的需要和动机；4、人在不同单位会产生不同的需要；5、由于人的需要不同，对不同的管理方式会有不同的反应。（经济需要、社会需要、施展自己的才华需要）管理方式管理方式：权变管理——不存在任何时代，任何组织和任何人都普遍适用的管理模式，所以要因时而变，因地制宜，因人而异。“经济人”理论强调管制；“社会人”理论强调关系；“自我实现人”理论强调协调；“复杂人”理论强调权变。五、我们的认识一家制药公司刚刚获得了一项评审极其严格的质量产品奖。广大的员工废寝忘食，牺牲了个人的正常的生活，通过半年多的努力，最终赢得了这个奖项。当宣读获得这个奖项的人员及公司的名称的时候，大家都兴奋不已。公司领导很快就召集全体员工开庆祝会，由总裁表达对每位员工的感谢，宣布这个奖项对公司的意义。他总结性的说到：“为了庆祝这次巨大的成功，大家都会得到一份很有意义的礼物。”当CEO揭开了罩在神秘礼物上的帷幕时，由无数塑料杯子搭建起的金字塔造型展现在所有员工的面前。会场上先是一片寂静，接着爆发出不可思议的喊声，好像他们看到的是一个巨大的发了霉的圣诞水果蛋糕一样。随后的几个星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲讽和挖苦的）质量的象征品了。案例分析：口碑变口杯的尴尬激励理论的分类•内容型激励理论如：需要层次理论，双因素理论，激励需要理论•过程型激励理论如：期望理论，公平理论，波特—劳勒激励模式•行为改造型激励理论如：强化理论第三节激励理论一、需要层次理论美国心理学家马斯洛(Maslow)1954年提出的。观点：人类有5种需求这5种需求不是并列的需求的产生是有规律的没有被满足的需求才有激励作用人的行为是由主导需求决定的1.马斯洛需要层次理论生理需求安全需求社交需求自我实现衣食住行尊重需求人身、经济安全和工作稳定群体交往、获得情感被承认被认同充分发挥潜力1969年对马斯洛需要层次理论的修正理论。观点：人的基本需要有三种，生存、关系、成长。各种需要可以同时具有激励作用；如果较高层次的需要不能得到满足，就会倒退，对满足低层次需要的欲望就会加强；某种需要得到满足后，强烈程度不会减弱，反而会更加强烈。2.阿尔德弗的ERG需要理论美国管理学家麦克莱兰（McCleland）提出的。观点：人的基本需要有三种，即成就、权力、社交。—对成就的需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要；—对权力的需要：渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威；—对社交的需要：建立友好亲密的人际关系的需要。麦克莱兰的研究表明：对主管人员来说，成就需要比较强烈。因此，这一理论常用于对主管人员的激励。3.麦克莱兰的成就需要理论二、赫茨伯格的双因素理论美国心理学家赫茨伯格(Herzberg)1959年提出的，调查对象是200名技术人员和会计师。1、内容保健因素（外在因素、与环境有关）激励因素（内在因素、与工作有关）·公司的政策与管理·人际关系·工作环境或条件·薪金·个人的生活·职务、地位·工作的安全感·工作上的成就感·工作中得到认可和赞赏·工作本身的挑战性和兴趣·工作职务上的责任感·工作的发展前途·个人成长、晋升的机会2、结论保健因素（与人们不满情绪相关的因素）:这些因素具备时,不会产生激励,但不具备时,会产生不满；激励因素（与人们满意情绪相关的因素）:这些因素具备时,会产生激励,但不具备时,不会产生不满。保健因素激励因素有无没有不满意没有满意不满意有无满意3、双因素理论在实际中的应用◆区分两类因素；◆增大激励因素的激励效果，从组织内部工作本身出发，使人们对工作产生浓厚的兴趣；如：安排工作尽量照顾员工爱好与特长；增加工作的挑战性◆将工作重点放在激励因素上，防止其变为保健因素。如：奖金不随工资每月发放三、弗鲁姆的期望理论美国心理学家弗鲁姆（Vroom）1964年提出的。基本观点：该理论认为，人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。他认为激励是一个人某一行动的期望价值和那个人认为将会达到其目标的概率之乘积。用公式表示为：激励力=效价×期望值M＝VXE其中：激励力：一个人受激励的程度效价：一个人对某一成果的偏好程度期望值：某一特别行动会导致一个预期成果的概率四、亚当斯的公平理论美国心理学家亚当斯1967年提出的1、观点报酬相当，A感到公平（满意）A报酬过高，A感到自己多得（满意）A报酬不足，A感到不公平（不满意）O（Output）：表示个人从组织中得到的报酬或产出。如：工资、奖金、提升、表扬、尊重、工作的乐趣等等。I（Input）：表示个人对工作所投入的努力的代价。如：时间、产量、质量、学历、职称、技术等级、职位、社会地位、资历、对工作的投入（努力程度）、对组织的忠诚等。BBAAIOIOBBAAIOIOBBAAIOIOA与B相比较后的三种基本心理状态：第一，A,B比例相等，感到公平，员工受激励的状态不变；第二，A与B比较报酬多，一般都会感到满意，受到激励。第三，A与B比较报酬少，A感到不公平。这时员工可能出现的情况是：①心理挫折和失衡②改变投入③要求改变产出④改变比较对象⑤离开现在的环境2、管理对策●重视员工公平感●有透明的奖罚分明的分配制度●尽量量化管理●引导员工注重机会均等，而不是结果均等五、波特－劳勒模式波特－劳勒的激励模式模式表明：激励不是一种简单的因果关系；主管者应仔细地评价他们的报酬结构；把激励－努力－绩效－满足这一连锁关系结合到整个的管理系统中去。所做的努力和获得报酬的概率努力对所需求工作的认识完成业绩外在报酬从事工作的能力报酬的价值内在报酬满意所想取得的公平报酬六、斯金纳的强化理论美国心理学家斯金纳提出的。强化的定义：通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。强化的基本方式：正强化：用某种有吸引力的结果，使员工好的行为重复出现，如加薪、晋升、表扬等。负强化（规避）：预先告知什么行为将引起不良后果，让员工避免它的发生。惩罚：用带有强制性和威胁性的结果来对待某种被否定的行为，如批评、降薪、罚款、开除等。自然消退：对员工的某种行为不予理睬，表示否定的态度，从而减少这种行为的发生。理论启示尽量避免使用惩罚,多用正强化适当选择强化物选择好强化时机①新员工入职时②强化的时间频率恰当强化的原则（1）需要理论：站在管理者或领导者的角度，只有掌握人的需求才能积极创造条件去满足人们的需要，有目的地引导需要，才能有针对性地做好管理工作，从而达到激励人的积极性的目的。（2）双因素理论将激励的因素分为两类：保健与激励的因素。保健因素好似物质激励，而激励因素好似精神激励。如果一个人的积极性按100%计算，用物质激励只能提高其60%的积极性，而另外40%的积极性要靠精神激励，尤其是年轻的员工，更多的要通过精神激励来承认他的价值，尊重他。（3）期望理论强调：积极性＝绩效价值×期望值。这个理论说明同一项政策在不同的员工身上会产生不同的作用，管理人员应在条件和权力允许的范围内适当调整奖励措施，因人而异地制定一些奖励措施，调动员工的工作积极性。（4）公平理论：由于激励中的一个重要因素是个人对报酬分配是否公平，所以一个人对所得报酬是否满意就要通过公平理论来说明。在现实企业管理中，人们对报酬的相对数量的敏感程度大于对绝对数量的敏感程度。作为一名管理者一定要善于利用公平原理来设计各种激励措施。（5）激励模式：激励来自于员工对于努力与成绩、成绩与报酬、报酬与满足程度的预期，所以管理者在激励员工的过程中要把握这三个阶段的连续性，不能人为地割裂激励过程。（6）强化理论：管理者可以通过这个理论来增加员