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1第11章激励系统2本章内容11.1激励的作用机制11.2激励理论模式11.3激励系统设计11.4四个激励技巧311.1激励的作用机制激励的含义：激发人的行为动机的心理过程，是一个不断朝着期望的目标前进的循环的动态过程。简单地讲就是在工作中调动人的积极性的过程。激励的理论基础：人类的一切行为都是由某种动机而引起的，动机对人类的行动具有激发、推动和加强的作用。4激励的过程需要满足程度动机行为目标激发驱动实现强化达到什么是需要、什么是动机、什么是行为？51需要需要是人们在社会生活中对某种目标的渴求和欲望人的需要有三个方面：一是生理状态的变化引起的需要，如饥饿时对食物的需要；二是引外部因素影响而诱发的需要，如对某种新款商品的需要；三是心理活动引起的需要，如对事业的追求。2动机人的需要一旦被意识到，它就会以动机的形式表现出来。需要是一种主观感受，动机则是内心活动，两者之间没有严格的区别，但也有微弱的差别。动机使人们心理上产生紧张和不安，进而产生了推动人采取行动的驱动力。63行为行为是指人们为了实现目标（动机、需要）而采取的一系列动作。动机对行为的三种功能：一是始发功能，即动机是推动行为的原动力；二是选择功能，即动机决定个体的行为方向；三是维持和协调功能，行为目标达成时，相应的动机就会获得强化，使行为持续下去或产生更强烈的行为，趋向更高的目标，相反，则降低行为的积极性，或停止行为。4需要、动机、行为和激励的关系人的任何动机和行为都是在需要的基础上建立起来的，没有需要，就没有动机和行为。一个人会同时产生多种动机，但动机之间是有强弱之分的，甚至有些动机是互相矛盾的，一般来说只有强烈的动机才可以引发行为，这种动机称为优势动机。7对激励的两点理解⑴激励过程受内外因的制约外因：被激励者所处的客观环境等内因：被激励者的需要、理想、价值观、责任感等内外因综合起来对激励的效果产生影响，外因和内因必须相吻合，激励才可行。⑵激励具有时效性人的主导需要是一个动态变化的过程，同样的激励方式对同一个人在不同时期会产生不同的激烈效果。激励措施需要进行适当的调整，并且持续的进行，否则可能无法发挥效果。811.2激励理论模式⑴需求激励模式⑵动机-目标激励模式⑶强化激励模式⑷权衡激励模式911.3激励工作系统设计激励工作系统设计：在选择激励模式的基础上，设定激励原则，确定激励方法。激励原则1.组织目标与个人目标相结合激励的目的就是为了实现某一目标，因此在激励中设置目标是一个关键问题。目标设置必须既要以体现组织目标为要求，又要能满足员工个人的需要。忽略任何一方，激励的效果就会大打折扣。102.物质激励与精神激励相结合员工的需要：物质需要和精神需要→激励也要对应地分为物质激励和精神激励。3.差异化原则不搞一刀切，按需激励。管理者：善于观察、多总结、要敢于采用新的激励措施11激励方法物质激励——金钱激励、实物激励等。精神激励：荣誉激励。荣誉是组织对个人或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要、激发人们奋进的重要手段。形象激励。一个人通过视觉感受到的信息，占全部信息量的80%，因此，应该充分视觉形象的作用，通过光荣榜、图片展览、电视等媒介和途径表彰先进人物、宣传先进事迹，从而激发职工的光荣感、成就感、自豪感。榜样激励。模仿和学习是人们的一种普遍需要，其实质是完善自我的需要。榜样激励就是通过树立模范人物来满足职工的模仿和学习需要，把职工的行为引导到组织目标所期望的方向。在这方面，领导者本人的身先士卒、率先垂范是最重要的榜样激励形式。感情激励。感情激励就是加强与职工的感情沟通，尊重职工、关心职工，与职工建立平等的亲和关系。西方企业叫“感情投资”。不论是感情激励，还是“感情投资”，重要的是真诚。如果给人一种虚伪的印象，那么，便会产生强烈的逆反心理，效果将完全相反。方式：为职工过生日、关心职工的疾苦（生病、住房、生活困难、生老病死、排忧解难等）参与激励。领导者应该尊重职工、信任职工，让职工在不同层次、不同程度上参与决策，吸收职工中的正确意见。通过参与，职工对图书馆就会形成归属感、认同感。内在激励。是指增加工作的创造性、挑战性，使工作内容丰富多彩、引人入胜，从而让职工从工作中获得无穷的乐趣，并获得自尊，实现自我价值。即靠工作本身激励职工。具体形式包括实行人与职工的双向选择、工作轮换等。其他激励时间激励。假期、自由工作时间等知识激励。培训机会、深造机会等12物质激励——股权激励概念：股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。股权激励的具体方式：股票期权(StockOptions)、员工持股计划(EmployeeStockOwnerPlans,简称ESOPs)和管理层收购(ManagementBuyout,简称MBO)。员工持股计划（ESOPs），是一种由企业职工拥有本企业产权的股份制形式。企业职工通过购买企业部分股票而拥有企业的部分产权，并获得相应的管理权。员工持股制度是完善公司治理结构，改善企业效率的重要举措。13故事案例黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。14棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。问：为什么黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半？棕熊与黑熊的管理方法有什么不同？这个故事对你有什么启发？15案例分析黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。16棕熊的绩效评估是针对最终成果花蜜。而且它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显突出。绩效评估是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者须细细思量。17案例分析1、黑熊没有告诉它的蜜蜂绩效评估的目的是什么，导致它的蜜蜂目标不明确，不能调动积极性。棕熊明确地告诉了它的蜜蜂绩效评估的目的是什么，它的蜜蜂目标明确。2、黑熊评估的是过程，而不是最终的成果。导致它的蜜蜂只注重过程，忽视结果。所以产蜜少。棕熊的绩效评估是针对最终成果花蜜，因而它的蜜蜂注重结果。所以产蜜多。3、黑熊没有做到及时反馈绩效，而棕熊能及时反馈绩效，有利于调动积极性。4、黑熊只奖励绩效最好的蜜蜂，不能培养团队精神，棕熊既奖励绩效最好的蜜蜂，也奖励其他蜜蜂，因而有利于培养团队精神。18启示应使员工目标明确重视最终成果的评估及时反馈绩效注意培养团队合作精神1911.4四个激励技巧1说要的不如想要的案例：过年了，你的公司业绩不错，你想送一份礼物给你的员工。你现在有两种选择，要么直接给员工1000元钱，要么给他们价值1000元钱的香格里拉就餐券。你应该怎么做?20答案：如果问员工的话，他们往往会选择1000元现金。从经济学角度讲，因为人们知道现金的流动性大，人们愿意怎么花就怎么花，得到1000元的现金既可以选择去香格里拉就餐，也可以买其他喜欢的东西。但是，从心理学的角度讲，事实刚好相反。实验证明，在没有其他选择时收到1000元高级饭店餐券的员工其高兴程度高于收到1000元现金的员工。这些从来没有去过那么高档餐厅就餐的员工会永远记得老板给他们提供的那次特殊的高贵享受，而那些1000元钱放进自己的钱包之后，人们往往忘掉了他们是怎么花掉了这些钱，当然这个礼物就慢慢失去了它所代表的意义。启示：你应该把人们想买却舍不得买或者想买而不好意思买的东西送给别人做礼物或者作为奖励。212有选择不如没选择案例：当一个公司准备奖励员工时，假设公司可以让员工去度假旅游，也可以送他们没人一台高清晰的数码电视机，并且两者是等值的。究竟应该给他们选择的权利好呢，还是不让他们选择好呢？答案：乍看之下，似乎给出更多的选择是对员工好，其实不然。在让他们自由选择的情况下，选了度假的员工会感到自己是放弃了实用的电视机作为代价来参加旅游的，旅游回来后看到同事家的那台电视肯定心中不悦；而选择电视的人，在家里看到电视中那些度假胜地，想到其他同事也正在尽情游玩时，一定会顾影自怜了。启示：当几件礼物优劣差异不大时，单独给任何一种东西都比让别人在两种，甚至几种东西里选一种让人得到的满足感更大。不要再送礼的时候，把患得患失也送给别人。223小奖不如没奖案例：某个地区发生地震，许多人生命危在旦夕，急需有人献血。有两种鲜血方案：1无偿献血；2每人每献200cc补助10元钱。如果是你，在那种情况下你更愿意参加鲜血？答案：一般人们总认为让别人做了事情，就应该给他们奖励，不管多少，无论大小，有总比没有好，但其实不然。比较两种方案，第一种方案是纯粹依赖于人们的内在动力，无偿献血是一种公益行为，人们愿意在这个时候做点贡献，会自愿参加鲜血。第二种则与经济利益挂钩。人们会自然的将鲜血看成一种经济行为。10元钱的补助根本是杯水车薪，起不到激励作用，没有人会愿意为了拿10元钱去鲜血。启示：人们往往做事是出于自己的内在动力，而一旦与奖励挂钩，就变成了一种经济交易。所以小奖反而不如没奖。同理，小罚也不如没罚。234晚说不如早说案例：如果你今年业绩出色，公司奖励你一次去巴黎旅游的机会，那么，你什么时候最开心？是在巴黎游玩的时候吗？可能不是，在巴黎你可能会为跟不上旅游团的行进速度迷路而担心，或者因为听不懂法语而苦恼。想想看，其实最开心的时候是你听到这个消息以及期盼着去巴黎的那段时间，当然从巴黎回来之后你也会沉浸在美妙的回忆中。很多时候快乐来源于对快乐的一种期待，期待也是一种快乐。启示：应该让接受你奖励或者礼物的人在期待的过程中得到持久的心理满足，在他一遍又一遍地想象收到奖励或礼物的欢愉时，你在他心中的作用也一遍又一遍地在加强。24谢谢！25①马斯洛的“需求层次论”生理需要：食物、水、御寒、睡眠、性安全需要：人身安全、财产安全、工作保障、医疗保险社交需要：交往、友谊、感情、归属尊重需要：自尊、受别人尊重自我实现需要：发挥潜力、自我发展、成就、创造性Ⅰ人的需要有多种，可以分为不同的层次，一般来说较低层次的需要满足后，才会追求较高层次的需要。未满足的需要是激励行为的基本动力。Ⅱ很多时候同时具有多个层次的需要，但总有感觉最强烈、最迫切的需要，这种需要最能激发人的行为。26②赫茨伯格“双因素”理论满足需要的各种诱因的激励效果是不同的，有些诱因只能使员工在需要满足时感到满