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第七章激励与沟通第一节激励理论第二节激励原则与激励方法第三节沟通第一节激励理论需要、动机与行为激励及其作用早期激励理论当代激励理论激励理论的整合一、需要、动机与行为需要需要是一种心理反应过程，是一种不足之感。指人对于某种目标的渴求或欲望。需要是行为的根源和原动力需要产生于天然和社会环境需要是多层次、多方面的需要是发展变化的行为由主导需要决定一、需要、动机与行为动机动机是个体通过努力来满足需要、实现目标的愿望。动机是在需要的基础上产生，是一种求足之愿。动机是产生行为的直接原因，它引起行为并维持行为指向。动机有四个关键要素：需要、努力、目标、诱因一、需要、动机与行为行为－－基本模式需要动机行为需要满足紧张消除激发驱动促使达到内心紧张反馈（强化）一、需要、动机与行为行为－－修正模式失败反馈（强化）达到驱动激发促使需要动机行为满足内心紧张反馈（强化）受挫防范进取二、激励及其作用激励：就是创设满足员工需要的各种条件，激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。需要动机行为目标强化满足程度激励过程设置目标时要注意下列几点：1、设置目标的目的，不仅是为了满足组织成员的个人需要，最终还是为了有利于完成组织目标。2、目标的设置必须是被激励者所迫切需要的。3、目标的设置要适当。4、设置目标时可以让员工参与讨论。激励的作用1、可以充分发挥员工的潜在能力。2、可以为组织吸引人才。3、有助于增强组织的凝聚力。三、早期激励理论需要层次理论X理论和Y理论双因素理论（一）马斯洛的需要层次理论自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要（一）马斯洛的需要层次理论马斯洛认为，人的需要的五个层次可以分为高低两级：生存和安全需要属于较低层次、物质方面的需要；社会、尊重和自我实现的需要，属于较高层次、精神方面的需要。马斯洛认为，人的需要一般来说是依次产生的，只有当较低层次的需要被满足之后，才产生高一层次的需要。（二）麦格雷戈的X理论和Y理论X理论Y理论大多数人懒惰、逃避工作大多数人无雄心壮志、不负责任大多数人缺乏理智、易受别人影响大多数人唯利是图大多数人须靠外力严加管制人分为两类，少数人能负起责任一般人对工作的感受视环境而定一般人能够主动寻求承担责任大多数人具有作出正确决策的能力若作出了承诺，就会努力去完成人们愿意实行自我管理一般人的潜能只得到了部分发挥管理方式任务取向外部控制规章制度金钱收买良好的工作环境内在激励为主实行自我控制让工人参与管理（三）赫茨伯格的双因素理论保健因素。保健因素没有激励人的作用，但有预防、保持人的积极性，维持工作现状的作用。这些外部因素与工作不满意有关。保健因素主要有：监督、公司政策、与主管的关系、工作条件、工资水平、地位、个人生活、人际关系、安全等。（三）赫茨伯格的双因素理论激励因素。激励因素是影响人们工作积极性的内部因素。内部因素与工作满意和动机有关。激励因素主要有：成就、认可、工作、责任、进步、职业上的发展等。赫茨伯格认为，传统的满意与不满意的观点是不正确的。满意的对立面应当是没有满意，不满意的对立面应该是没有不满意。激励因素与保健因素激励因素与工作本身的内容有关，是内在因素保健因素与工作环境和人际氛围有关，是外在因素工作富有成就感工作成绩得到认可工作本身有挑战性负有重大的责任……公司政策、人际关系行政管理和监督方式工作条件、工资水平地位、安全……（三）赫茨伯格的双因素理论满意不满意满意没有满意传统观点赫茨伯格观点激励良好激励不足没有不满意不满意保健良好保健不足传统观点与赫茨伯格观点的比较四、当代激励理论期望理论公平理论强化理论三种需要理论目标设置理论（一）期望理论1964年，美国心理学家弗隆在他的著作《工作与激励》一书中，首先提出了期望理论。期望理论的基础：人们从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达到自己的目标，满足自己某方面的需要。弗隆认为，某一活动对人的激发力量取决于他所能得到结果的预期价值与实现这种需要的可能性。（一）期望理论公式表示为：激励力量=目标效价×实现概率在进行激励时要处理好三个方面的关系：第一，努力与绩效的关系；第二，绩效与奖励的关系；第三，奖励与满足个人需要的关系。个人努力取得绩效组织奖励满足个人需要程度期望理论的综合性和适用性：对于效价应当理解为综合性的。它可以是精神的,也可以是物质的；它可以是正的，也可以是负的。同一项活动和同一个激励目标对不同的人效价是不一样的。期望概率不是指客观的平均概率，而是指当事人主观判断的概率，它与个人的能力、经验以及愿意做出的努力程度有直接的关系。效价和大家平均的个人期望概率相互影响。平均概率小，效价相对增大；平均概率大，效价相对减少。（二）公平理论由美国心理学家亚当斯在60年代提出。基本观点:在一定的环境中，人们总是将自己所做出的成绩和所得到的报酬与自己相关的人所做出的成绩和所得到的报酬相比较，来判断报酬的分配是否公平，从而决定下一步的行动。横向比较:通常是用自己所得的报酬与投入比和组织内其他人所得报酬与投入比来衡量。纵向比较:即用自己目前所得的报酬与投入的努力，与自己过去所得的报酬与投入的努力进行比较。横向比较的方程式为比较者获得的报酬比较者的投入被比较者获得的报酬被比较者的投入若方程式没有得到满足，比较者就会产生不公平的感觉。一旦出现不公平，感觉到不公平的人们一般会采取措施调整行为。这些措施主要有：要求增加自己的报酬；要求降低他人的报酬；主动减少自己的投入；要求他人提高投入。公平理论对我们的启示：第一，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。第二，激励时应力求公正，使等式在客观上成立。尽管有主观判断上的误差，也不致造成严重的不公平感。第三，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导。（三）强化理论强化理论是由美国心理学家斯金纳提出来的。强化：是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。正强化：鼓励那些组织需要的行为，从而加强这种行为。负强化：预先告知后果或事后处罚，减少或削弱不希望出现的行为。淡化：一是不予理睬，以示对该行为的轻视或否定；二是不再给予正强化。惩罚：用强制性、威胁性的手段杜绝某种行为的重复发生。强化理论对我们的启示：（1）依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施。（2）小步子前进，分阶段设立目标。（3）及时反馈。（4）以正强化为主，负强化为辅。（四）三种需要理论由美国哈佛大学教授大卫·麦克莱兰提出。大卫·麦克莱兰认为，主要有三种需要推动人们从事工作：权力需要。是影响或控制他人且不受他人控制的欲望。归属需要。是指建立友好和亲密的人际关系的愿望。成就需要。就是达到标准、追求卓越、争取成功的需要。（四）三种需要理论研究表明，企业家往往显示出的很高的成就需要和相当大的权力需要，但归属需要则十分低。管理人员一般表现出有高度的成就需要和权力需要，而归属需要较低。研究发现，成就需要这种激励方式，在小型公司的职工身上最为明显，那里的总裁，普遍具有非常高的成就需要，而大公司的总经理则只有一般的成就需要，但对权力和归属需要的追求较为强烈。大公司的中上层管理人员，在成就需要上却要高于他们的总裁。（五）目标设置理论目标:就是人们通过努力和行动所能完成的任务，它是人们期望的结果。该理论认为，具体的目标会提高工作成绩；困难的目标一旦被人们接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效。具体而且困难的目标影响激励效果的途径有：（1）可以激励人们在工作中有更大的投入；（2）可以帮助人们在正确的方向上投入。（五）目标设置理论影响目标——绩效关系的因素主要有：目标承诺。目标设置理论的前提条件是个体对目标的承诺，假定个体既不会降低目标也不会放弃目标。当目标是公开的、个体是内控类型、目标是自我设定的而不是分派而来的时，这种承诺最可能发生。自我效能感。指的是个体对于自己能否完成任务的信念。自我效能感水平越高，个体越自信能够成功完成任务。受到文化的限制。如员工是否会寻求具有挑战性的目标。反馈。反馈可以指导行为，但反馈的效果不尽相同，自发的反馈，即员工可以监控自己的工作过程，比来自外部的反馈更具激励作用。（五）目标设置理论反馈目标承诺个体接受参与目标设置目标公开化可行性困难的具体的目标动机行为结果高绩效目标实现自我效能民族文化动机（激励力）努力强化保健因素激励因素主导需要高成就需要效价绩效评估系统绩效奖赏目标实现需要满足目标承诺期望值公平感五、激励理论的整合分析综合激励模式可以得出：1、努力来自于报酬、奖励的价值，个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率。2、工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度。3、奖励要以绩效为前提。4、激励措施是否会产生满意，取决于受激励者认为获得的报酬是否公平。5、满意将导致进一步的努力。第二节激励原则与激励方法激励的一般原则激励的方法从理论到实践：激励员工的一些建议一、激励的一般原则1、目标结合原则2、物质激励与精神激励相结合的原则3、以奖为主、以罚为辅的原则4、时效原则5、民主公正原则二、激励的方法—精神激励法1、目标激励2、榜样激励3、感情激励4、荣誉激励5、参与激励6、培训激励二、激励的方法—物质激励法1、晋升工资2、颁发奖金3、股票期权和员工持股计划4、其他物质奖赏二、激励的方法—工作激励法1、工作内容扩大化2、工作内容丰富化3、工作轮换三、从理论到实践：激励员工的一些建议1、认清个体差异2、进行人与工作的匹配3、运用目标4、确保个体认为目标是可以达到的5、个别化奖励6、奖励与绩效挂钩7、检查体制是否公平8、不要忽视金钱的作用个性与工作的匹配个性类型个性特点职业范例现实型――偏好需要的技能、力量、协调性的体力活动害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际机械师、钻井操作工、装配线工人、农场主研究型――需要思考、组织、和理解的活动分析、创造、好奇、独立生物学家、经济学家、数学家、新闻记者社会型――偏好能够帮助和提高别人的活动社会、友好、合作、理解社会工作者、教师、议员、临床心理学家传统型――偏好规范、有序、清楚、明确的活动顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性会计、业务经理、银行出纳员、档案管理员企业型――偏好那些能够影响他人和获取权力的活动自信、进取、精力充沛、盛气凌人法官、房地产经纪人、企业家、公共关系专家艺术型――偏好需要创造性表达的模糊、富于想象、无序、杂乱、理想化、情绪化、不实际画家、音乐家、作家、室内装饰家案例管理者的困境GrupoM是多米尼亚共和国最大的一家私人企业，拥有６家工厂共１３０００名员工，为Abercrombie＆Fitch、HugoBoss、TommyHilfiger等世界知名品牌生产服装。安吉尔·洛伦佐是该企业的一名轮班主管，他进厂时只是一名缝纫机操作工，而后晋升为质量控制巡查员。现在，他负责管理１４支缝纫机操作工团队，确保它们的工作流程畅通无阻，按时完成任务。他说，他的工作就是让员工知道他们是工厂里最重要的人，如果他们的工作没做好，企业就会失去客户。管理者的困境GrupoM试图在改变人们对发展中国家制衣厂形成的刻板印象，公司不是那种血汗工厂，也不雇用童工。它的厂房干净明亮，是工作的好地方。公司的创建者费尔南多·科普兰筹划建立一座知名企业，成为制衣行业的开拓者与革新者。作为一家进步神速的私营企业，GrupoM赢得了自己的信誉，而员工的工作也在不断肯定这份荣誉。例如，１９９９年企业因为“授权员工”而荣获“公司良知奖”（由美国的经济优先委员会评选）。管理者的困境科普兰说：“我们已经用行动证明，你不必为了寻求发展和获得利润而非把工厂变成血雨腥风之地。实际上我们相信，用我们的方法对待员工照样可以革新技术、拓展业务、实现梦想。我们给予员工的所有一切，最后都通过效益、质量、忠诚和革新回报给了我们。这是一个很开明的企业。”尽管企业的经营思想鼓舞人心，但像洛伦佐这样的管理人员还是面对着需要不断激励员工的