搜索
第六章激励与沟通案例：固定工资还是佣金制？白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都没认定他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，不知怎的毕业后被一家中日合资公司招为销售员了，他对这岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这公司给销售业务员发的是固定工资，而不是佣金制。他担心自己没有受过这方面训练，比不过别人，若拿佣金，比人少了多丢脸。刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般，可是随着他对业务较熟练起来，又跟那些零售商客户们搞熟了，他的销售额渐渐上升了。到第三年年底，他觉得自己可算是全公司几十名销售中头20名之列了。下一年，根据跟同事们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。不过这公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握说自己一定是坐上了第一把交椅。去年，小白干得特别出色，尽管定额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这销售定额。虽然他对同事们仍不露声色，不过他冷眼旁观，没发现有什么迹象说明他们中有谁哪怕已接近完成了自己的定额了。此外，十月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作，听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱们公司要再有几个象你一样棒的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额再提高里25%。尽管一开始不如去年顺手，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员什么的。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实，在开头他干得不怎么样时，他并不关心和在乎排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬嘛。上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制至少实行按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他给挖到另一家竞争对手那儿去了。第一节激励原理与激励理论•1.1激励过程及其作用•1.1.1需要、动机与行为•1、需要：使某种结果变得有吸引力的一种心理状态，是人们对某种目标的渴望。•2、动机：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望—驱使人们产生某种行为的内在力量。•动机的形成有两个条件：•□人们内在的需要和愿望•□外部提供的诱导和刺激•3、行为：人们为了实现某种目标而采取的具体行动。•此处的目标既包括个人目标，也包括组织目标。•1.2激励原理•激励指通过激发人的需要和动机，使其潜在能力充分发挥从而实现组织目标的一个诱导、控制过程。•激励有两大基本特点：•（1）是一个循环过程•（2）是典型的管理艺术•即激励的方式方法应因人而异。未满足的需要动机行为个人目标组织目标激励工作报酬产生新需要激励的要素外在性激励要素内在性激励①物质性需要②社会性需要①工作活动过程本身②任务完成时所带来的1.3激励的作用•1、激励在管理职能中的作用表现在它能有效地开发人力资源；•2、激励在实现组织目标中的作用表现在它能有效地统一组织目标与个人目标；•3、激励对职工提高效的作用表现在它能有效地协调利益分配中的矛盾。•1.2激励理论•1.2.1人性假设理论•此处最有代表性的是麦克雷戈的X理论与Y理论。•1、X理论—-对人的本性的一种消极假定。该理论认为人天生就是自私自利、无雄心大志、不喜欢工作、不愿意承担责任的。故对这类人的管理方式是：•□严格控制•□物质刺激•2、Y理论——对人的本性的一种积极假定。该理论认为工人可以自我指导、能够接受甚至主动承担责任、把工作视为一种自然而然的活动。故对这类人的管理方式是：•□让员工参与决策•□为员工提供富有挑战性和责任感的工作•□建立良好的人群关系•1.2.2需求层次理论•该理论由心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出。其主要内容是：•□将人的需要分为五个层次：•□前两个为低级需求，通过外部使人得到满足；后三个为高级需求，通过内部使人得到满足。•□人的某一层次的需求大致满足了，该需求就不再起激励作用，人就会追求高一层次的需求，高层次的需求再起激励作用。自我实现需求高级需求尊重需求社会需求安全需求低级需求生理需求•1.2.3双因素理论（激励—保健理论）•该理论由弗雷德里克·赫茨伯格提出。•1、基本原理•双因素理论认为：人们对工作的态度决定了任务的成功与失败。而态度分：•□满意——调动人的积极性•□不满意—-挫伤人的积极性•对满意和不满意之间的关系，有两种不同的认识：•□传统观念认为满意和不满意是互为对立的两面。•□赫茨伯格认为满意与不满意并非互为对立，即：满意没有满意没有不满意不满意对立面对立面激励因素保健因素•故消除了人的不满，不一定能使它达到满意，也难以调动其积极性。•2、双因素的内容•赫茨伯格认为，凡引起人们的不满，组织采取措施予以解决但只能消除不满，而无法使其满意的因素叫保健因素；只有那些使人满意从而调动积极性的因素叫激励因素。•（1）保健因素•□监督□公司政策•□工作条件□工资水平•□人际关系□个人生活•□与下属关系□地位□稳定与保障•（2）激励因素•□成就□认可□工作本身的因素•□责任□晋升□成长•双因素理论还认为，马斯洛的需求层次理论中的前三层都属于保健因素，后两层才属于激励因素。•1.2.4期望理论•该理论由维克多·弗雷姆提出。期望理论的基本思路是：•该图形可以简化为下式：•激励力=效价×期望值（M=V×E）•效价—目标价值；期望值—实现概率•期望值大小取决于个人两个主观判断：•□个人对努力→绩效的可能性判断•□个人对绩效→预期报酬的可能性判断个人努力个人绩效组织奖赏个人目标•1.2.5公平理论•该理论由斯达西·亚当斯提出。•人们习惯于将自己的贡献与投入的比例与他人或某参照物进行比较，以发现是否公平。•试中Q指报酬，I指投入，A指某人，B指参照物。•参照物可以是指他人、制度，也可以是自我。•如果等式左边小于右边，则A某会要求：•□QA↑□IA↓□QB↓□IB↑•上述几点只有第二种是自己能决定的，但也不能随意使用，于是他只有采取下面两种措施：•□离职•□换一个参照物•“如果你说一个女大学生晚上去夜总会陪酒，听起来感觉就不太好，可如果你说一个夜总会小姐白天坚持去大学听课，就满满的正能量了。所以说话的时候，顺序特别重要。”今天听前辈说的一席话，我一直点头到现在……~QAIA=QBIB•1.2.6三种需要理论•该理论由大卫·麦克利兰提出。他认为，人们在工作中有三种主要的需要或动机：•1、成就需要—达到标准、追求卓越、争取成功的需要。•2、权力需要—影响或控制他人且不受他人控制的欲望。•3、归属需要—建立友好人际关系的需要。•麦克利兰通过调查发现：•□高成就需要者喜欢的工作是：•·能独立负责•·可获得信息反馈•·中等风险度•□高成就需要者不一定是优秀的管理者，最优秀的管理者是权力需要很高而归属需要很低的人。•□员工可以通过训练来激发他们的成就需要。•1.2.7强化理论•该理论由斯金纳提出。斯金纳认为，人们的行为既有内在动力，又受外部因素的控制。控制行为的因素称为强化物，是在行为结果出现之后紧接着的一个反应。即：••行为=f(结果)•强化的措施有：•1、正强化—奖励符合组织目标的行为。•2、惩罚—惩罚不符合组织目标的行为。•3、负强化—通过制度约束，警告和规避不符合组织目标的行为。—事前控制。•4、忽视—对不符合要求的行为冷处理，达到无为而治的效果，让其自然消退。•上述几种措施，实际运用中应以正强化为主，惩罚尽量少用。•1.3.8综合激励理论•个人努力工作绩效组织奖励满足能力与素质对任务的理解强化绩效评估标准公平比较主导需求高成就需要目标引导行动第二节激励原则与激励方法2.1激励的一般原则1、激励因素是能影响个人行为的某种东西，它对一个人是否愿意做什么事情有重大影响。采用较多的激励方式：1）目标激励；2）奖惩激励（最常用）；3）竞赛与评比激励；4）关系与支持激励；5）榜样激励。2、激励原则1）目标结合原则；2）物质激励与精神激励相结合的原则；3）以奖为主、以罚为辅的原则；4）时效原则；5）民主公平原则。•2、激励原则–增加积极因素：–目标明确；–提前参与；–从实绩出发；–及时交流；–重在鼓励；–真诚相符；–表扬要坦率；–真诚。–化解消极因素；–思想开放；–少批评；–尽可能使人们对工作感兴趣；–不要怕放权；–少威胁；–宽宏大量；–关爱员工。2.2激励的方法•总的看，激励对策包括三大方面，即精神激励、物质激励和工作激励。具体的对策有：•1、精神激励法：•1）目标激励；•2）榜样激励；•3）感情激励；•4）荣誉激励；•5）参与激励；•6）培训激励•2、物质激励法：•1）晋升工资；•2）颁发奖金；•3）其他物质奖赏；•当代企业实行员工持股制度也是一种物质奖励手段。具体的对策有：•1、认清个体差异•根据不同的人采取不同的激励方法。•2、才职相称•让人的能力与其担任的职位相匹配，能起到较好的激励作用。如高成就需要者给其安排中等风险、有信息反馈、能独立负责的工作，能调动其积极性。•3、目标激励•科学合理的目标能起到较好的激励作用。这样的目标必须达到三点要求：•□尽可能具体•□有挑战性•□有信息反馈•4、榜样激励•树立先进模范人物作为榜样能激励员工。“榜样的力量是无穷的”！•5、公平的奖励•奖励必须个别化、差异化；奖励与绩效挂钩；奖励与处罚相结合，以奖励为主——胡萝卜加大棒；建立公平的奖励评估系统和制度•6、工作激励•（1）工作轮换•为克服工作专业分工过细的弊端，让员工从一个专业工作岗位换到另一岗位，以此给予他们更多的工作体验。•（2）工作扩大化•增加一项职务所完成的不同任务数目，通过提高工作的多样性激发员工的工作热情。•（3）工作丰富化•允许员工对他们的工作施加更大的控制，获准去做过去由其主管完成的任务。•（4）工作时间灵活化•□压缩工作周：•□弹性工作制：•此外，工作激励方式还有工作分担、远距离办公等。•第三节沟通的概念与类型•3.1沟通的含义及过程•沟通指意义的传递与理解，即信息交流。•□意义传递指信息交流，传递是基础。•□理解是沟通能否成功的关键。•一个完整的沟通过程为：信息媒介—通道接受者发送者—信源信息干扰编码解码反馈•3.2沟通类别•3.2.1人际沟通与组织沟通•1、人际沟通：人与人之间的信息交流。•2、组织沟通：组织中通过各种网络、系统进行的信息交流。•3.2.2正式沟通与非正式沟通•1、正式沟通：通过正式的组织系统进行的信息交流。•2、非正式沟通：通过正式组织系统以外的系统进行的信息交流。•正式沟通的信息准，而非正式沟通的速度快。作为正式沟通的补充，非正式沟通的主要作用是：•□满足员工社交需要•□有利于改进组织绩效，因其速度快•3.2.3上行沟通、下行沟通与平行沟通•1、上行沟通：利用组织的直线指挥链由下向上进行的信息交流。其沟通效果取决于：•□沟通技巧□组织文化•2、下行沟通：利用组织的直线指挥链由上向下进行的信息交流。•下行沟通的效果主要取决于组织结构设计的科学性和合理性。•3、平行沟通：各横向部门间的信息交流。•平行沟通的效果主要取决于：•□在分工协作基础上部门设计的合理性•□组织管理规范化、制度化程度•3.2.4单向沟通与双向沟通•1、单向沟通：信息发送者与信息接受者的地位保持不变。•单向沟通速度快，适用于需要快速传递信息的情景。•2、双向沟通：信息发送者与信息接受者的地位交替变化。•双向沟通的信息较准，适用于需要准确传递信息的情景。不足之处是心理压力大。•3.3组织沟