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第六章领导与激励1、领导的内涵领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织去实现所期望目标的各种活动的过程。第一节领导的含义1）领导是一个有目的活动过程，是一种行为，这一过程的成效取决于三个因素：领导者、被领导者、环境2）领导者对下属拥有影响力：职位权力（法定权、惩罚权、奖赏权）个人权利（专长权、模范权）第二节领导特性理论一、特性理论概述特性理论主要是通过研究领导者的各种个性特征，来预测具有怎样性格特征的人才能成为有效的领导者。这些个性特征是领导者在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习而形成的，在领导活动中经常起作用的内在因素的总和。第二节领导特性理论1、西方学者研究归纳领导特性为以下几类：身体特征、背景特征（教育、经历、社会关系等）、智力特征（智商、分析判断力）、个性特征、与工作有关的特征（责任心、首创性、毅力、事业心等）、社会特征（指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练）。第二节领导特性理论2、美国心理学者吉伯认为，天才的领导者应具备：善言辞；外表英俊潇洒；智力过人；具有自信心；心理健康；有支配他人的倾向等。第二节领导特性理论3、斯托格迪尔：强烈的责任心和完成任务的内驱力；坚持追求目标的性格；自信心；合作性，能忍受挫折等。第二节领导特性理论阅读材料之一：美国人的有效领导观苏伦斯·格利纳在哈佛商学院通过对300多人进行调查研究，整理出有效的领导者应具备的重要特质：1、劝告、训练与培训下属。2、有效地与下属沟通。3、让下属人员知道对他们的期望。4、建立标准的工作要求。5、给予下属参与决策的机会。6、了解下属人员及其能力。7、了解企业的士气状况，并能鼓舞士气。8、不论情况好坏，都应让下属了解真情。9、下属工作好时，及时给予表扬。第二节领导特性理论阅读材料之一：美国人的有效领导观麦金泰公司通过对美国公认的37家优秀企业中的10家进行调查研究，得出有效领导者的标准是：1、善于迅速行动，能边工作、边计划、边解决问题。2、简化组织机构，防止人浮于事。3、重视市场研究，一切从实际出发。4、与基层人员经常联系，并通过各种办法激励其努力工作。5、善于授权。6、善于选择业务，发扬本公司的长处。第二节领导特性理论阅读材料之二：日本人有效的领导观十项品德十项能力1、使命感2、责任感3、依赖感4、积极性5、忠诚老实6、进取心7、忍耐性8、公平9、热情10、勇气1、思维决策能力2、规划能力3、判断能力4、创造能力5、洞察能力6、劝说能力7、对人理解能力8、解决问题能力9、培养下级能力10、调动积极性能力气质第三节领导行为理论及权变理论一、领导行为理论1、三种领导方式理论二、领导权变理论3、领导行为四分图4、管理方格图1、连续统一体2、菲德勒权变模型3、路径—目标理论专制型领导：领导者个人决定一切,布置下属执行.虽然完成工作目标，但是员工的士气低下民主型领导：领导者发动下属讨论、集思广益然后决策.通过参与达成共识完成工作目标，积极性主动性放任型领导：领导者放手不管，下属愿意怎么做就怎么做效率最低，完不成工作目标1、三种领导方式理论——基于权力运用的领导风格领导方式是领导者在活动中表现出来的比较固定的和经常使用的行为方式和方法的总和，又称为领导者工作作风，它表现出领导者的个性。爱穿工作服的总裁——本田公司的创始人田宗一郎当我们在旅行中或在电视里看到驰骋在世界五大洲的本田轿车和摩托车时，会自然而然地想起本田公司的创始人—本田宗一郎。这个奇迹的创造者并非富家子弟，也不是名牌大学的高才生。本田宗一郎出身清贫，没钱上学，一生全靠自我奋斗、自学成才。他是从修自行车起家的，在艰苦的创业道路上曾屡遭挫折。他的公司只认才干，不认文凭，不拘一格选拔人才是他一贯的用人之道。在公司里，经常可以看到他夏穿白色工作服和工人们一同出入车间，同桌进餐。本日认为，这样有利于沟通意见，协调关系，也能够及时了解工人的生产情况和情绪。在他眼里，工人绝非机器，如果将工人和机器置于同等地位，那么企业就要破产了。他鼓励员工发牢骚、提建议、献计献策，工人的建议被采纳后记录评分，当积分达到某一标准时，颁发“本田奖”或免费出国旅游。因此，工人非常喜欢之位爱穿工作服的总裁。在本田宗一郎先生身上，体现了哪些类型的领导方式？2、领导的连续统一体看书（自学）3、领导行为四分图抓组织指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。它包括设立工作、工作关系和目标的行为。3、领导行为四分图关怀维度(consideration)指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。1.99.95.51.19.1对工作关心的程度对人关心的程度1234567891234567894、管理方格理论4.管理方格理论1.1贫乏型-最小的努力完成必须做的工作9.1任务型-由于工作条件的安排达到高效率的运转,使人的因素的影响降到最低程度1.9乡村俱乐部型-对员工的需要关怀备至,创造一种舒适友好的组织氛围和工组基调5.5中间型-通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡,使组织的绩效有实现的可能9.9团队型-领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和工作士气二、领导权变理论菲得勒模式途径-目标理论领导规范模式领导的生命周期理论关注领导者与被领导者和环境的相互影响第三节领导艺术第三节领导艺术授权激励沟通一、激励1.定义：就是激发鼓励的意思，是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。激励激励动机--个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望,而这种努力又能满足个体的某些需要。需要–客观刺激作用于人脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。行为–人类有意识的活动.既是人的有机体对外界刺激的反应,又是人通过一连串的动作实现目标的过程。2.有关基本概念需要动机行为目标引起导向达成反馈需要、动机与行为的关系人的行为产生于需要人的需要是否唯一？人到底有哪些需要？人的需要对行为是如何影响的？在管理中如何运用这些规律？二激励理论1、内容型激励理论需要层次理论双因素理论探讨决定激励效果的各种要素，研究人的需要的复杂性及其构成.二激励理论1、内容型激励理论2、行为改造型激励理论研究如何巩固和发展人的积极行为，如何改造和转变人的消极行为，变消极行为为积极行为的系统理论二激励理论1、内容型激励理论2、行为改造型激励理论3、过程型激励理论公平理论期望理论这类理论着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程1.需要层次理论需要层次理论基本观点：人的需要分为五种;Maslow的需要层次生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要需要的层次一般激励因索管理措施1．生理的需要食物、住所等基本的工作、住宅设施、福利设施2．安全的需要职位的保障、意外的防止安全的工作条件、雇用保证、退休金制度、健康保险、意外保险3．社交的需要友谊、爱、团体的接纳和谐的工作小组、同事的友谊、团体活动制度、互助制度、娱乐制度、教育培训制度4．尊重的需要地位、权力、责任、尊重、认可考核制度、晋升制度、奖金制度5．自我实现的需要成长、成就挑战性、创造性工作、工作成就、相应决策参与制度需求的特征1、需要的层次性：人的需要是由低到高一点点发展起来的，只有当低一层次满足以后，才会产生高一层次的需要；2、需要的多样性；3、一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科学技术水平、文化和人们受教育的程度直接相关；1.需要层次理论需要层次理论基本观点：人的需要分为五种，未满足的需要影响人的行为需要的形成具有一定的层次性人的行为是由主导需求决定的需要层次理论的评价需要层次论第一次系统研究了人的需求与动机结构，使管理者注意到了需求、动机与激励的相互关系满足需要是有效激励的基点2.赫茨伯格的双因素理论双因素理论的研究内容赫茨伯格的双因素理论对传统的激励因素分析提出了挑战，他认为传统的所谓激励因素应该划分为两类因素：1、激励因素2、保健因素双因素内容保健因素：包括工作安全、工作环境、组织的政策和行政管理、薪酬、福利、与管理者的关系、与同事的关系、安全、技术条件、个人生活所需等。激励因素：包括成就、赏识、责任感、组织对个人的认可、挑战性工作、晋升、个人的发展等。双因素理论模式保健因素不满意没有不满意激励因素没有满意满意第二节激励理论一、内容型激励理论需要层次理论双因素理论二、行为改造型激励理论操作条件反射理论三、过程型激励理论期望理论公平理论操作性条件反射理论操作性行为是指主动的或者是习得的行为，而不是反射性或先天的行为行为是结果的函数这一结果的是否得到强化（好坏）影响着这一行为重复的可能性操作性条件反射理论社会学习理论认为可以通过观察和直接经验两种途径进行学习的观点，称为社会学习理论行为是结果的函数认为行为是结果的函数，同时也承认观察学习的存在以及知觉在学习中的重要性。认为人们是根据自己的认知对行为做出反应并界定这一结果，而不是根据客观结果本身进行的反应操作性条件反射理论社会学习理论操作性条件反射理论的启示行为是可以塑造的行为塑造积极强化一种行为发生后伴随着愉快事件经典条件反射理论操作性条件反射理论社会学习理论学习理论的启示行为是可以塑造的行为塑造积极强化消极强化预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许人们通过按所要求的方式行事或避免不良绩效的行为，来回避一种令人不愉快的处境。经典条件反射理论操作性条件反射理论社会学习理论学习理论的启示行为是可以塑造的行为塑造积极强化消极强化是指某一不合要求的行为发生以后，伴随的是令人不快的条件惩罚经典条件反射理论操作性条件反射理论社会学习理论学习理论的启示行为是可以塑造的行为塑造积极强化消极强化撤销对原来可以接受的行为的正强化，即对这种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定惩罚忽视积极强化手段：经济方面：给予奖金，增加工资，目的是不仅奖励这个人，而且使其他人像其看齐。非经济方面：表扬，进修。经济与非经济兼而有之：提拔。注意：强化的方式、方法，保持强化的间断性，时间、数量不固定，不能都用一种奖励方法，需要物质、进修与表扬相结合。惩罚惩罚与正强化相对，对不符合组织目标的行为加以惩罚，是一种事后惩罚。手段：检查、停薪留职、开除、罚款、刑罚（移至司法）。注意：惩罚的连续性，不可有特殊情况。消极强化消极强化是一种事前的规范与约束，是一种“红灯”。手段：“杀鸡儆猴”，比如企业中应收帐款、应付帐款的比例警示。忽视对出现的某种行为进行冷处理，不予理睬。（对某种偶发的事项或突发的事物不加处理）。注意：不要冲动于一些风吹草动，尤其是对待一些冲突中的问题，更应该是如此。给自己留一个平静考虑的时间。（4）行为强化的管理原则1、要明确强化的目的或目标，明确预期的行为方向，使被强化者的行为符合组织的要求。2、要选准强化物。3、要及时反馈。4、要尽量运用正强化的方式，避免运用惩罚的方式。斯金纳发现，“惩罚不能简单地改变一个人按原来想法去做的念头，至多只能教会他们如何避免惩罚。”事实上，过多地运用惩罚往往会造成被惩罚者心理上的创伤，引起对抗情绪，乃至采取欺骗、隐瞒等手段来逃避惩罚。二激励理论1、内容型激励理论需要层次理论双因素理论2、行为改造型激励理论3、过程型激励理论期望理论公平理论1.期望理论预计某一行为能带来有吸引力的结果时候，个人才会采取特定的行动激励力=效价*期望值，其中，激励力——表示个人对某项活动的积极性程度，希望达到活动目标的欲望程度。效价——即活动结果对个人的价值大小。期望值——即个人对实现这一结果的可能性的判断。期望理论对管理的启事效价、期望值与激励力之间的关系一位公司销售经理对他的一位销售员说：如果你今年完成1000万元的销售额，公司将奖励你一套住房。这时组织的目标是1000万的销售额，个人的目标是一套住房，效价和期望值可能会这样影响这个销售员的激励力。效价——销售员可能的反应是：A．