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拥有庞大的管理资料库“管理技能”系列—激励技能主讲：江永雄二零零四年六月拥有庞大的管理资料库“激励技能”课程纲要什么是激励激励常见的误区激励的两个层面人性理论与激励技能常见的激励办法拥有庞大的管理资料库你了解激励吗？人人都需要激励吗？为什么同一激励办法的效果会因人而异？激励与人性有关，你了解几种人性理论？离开了金钱物质就无法激励吗？拥有庞大的管理资料库什么是激励？所谓激励，就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系，以使其能产生管理者所预期的行为。即，通过满足人们生理的、心理的某种需要，激发人的工作热情其目的是为了调动人的积极性、主动性和创造性拥有庞大的管理资料库激励的误区激励是公司的事情重业务不重激励激励=奖励不就是钱的事吗？随意我的激励没问题拥有庞大的管理资料库激励的两个层面第一层面：管理制度层面民主决策、参与管理的机制权责委派的组织系统目标管理绩效评估奖惩学习、创新型组织第二层面：管理技能层面拥有庞大的管理资料库激励的分析---需要自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要---美·马斯洛需要层次理论拥有庞大的管理资料库如何让工作满足生理需要为员工创造舒适、安全、愉快的工作环境，向他们表明他们不必将自己的个性置于门外。提供具有竞争力的薪水，以便员工可以舒适地供养自己和家庭。为那些需要更多钱的员工提供多挣钱的机会。如加班费或其他奖励。拥有庞大的管理资料库如何让工作中满足安全需要始终如一和公平地对待每名员工。用安全条例和有关政策来保护员工。采取额外的措施使员工不受暴力犯罪的伤害，雇用保安人员。定期沟通信息。拥有庞大的管理资料库如何让工作满足社交需要给员工提供团队工作和与其他部门合作的机会。创造机会，帮助员工发展社交和被团队成员承认和欣赏。对团队的成员表示出你的关心并鼓励他们之间也这么做。拥有庞大的管理资料库如何让工作满足受人尊重需要对于员工提出的问题要积极反馈，表扬要有理有据。帮助员工脱颖而出，并承担更高层次的责任，以展示他们的才能和技巧。根据业绩大小的不同建立不同层次的奖赏计划。征求员工的意见，让其他人参与计划过程。经常说：“感谢你”。拥有庞大的管理资料库如何让工作满足自我实现需要允许工作中高度自治。给予员工发挥自我创造的空间。将工作中的失误当作可借鉴的经验来看。提供更具有挑战性的工作。通过持续提供学习和培训的机会，支持个人和专业的发展。拥有庞大的管理资料库激励的分析---胡萝卜，还是大棒X理论---传统管理中的人性假设Y理论---美国·麦格雷戈理论有些中层经理对下属常用“大棒”，即采取胁迫、强制、严密监控的方式，因为他们认为：—员工天生不喜欢工作，只要有可能，就偷懒—由于员工不喜欢工作，因此必须争取强制性措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标—员工只要有可能就逃避责任，安于现状—大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志理论有些中层经理对下属常用“胡萝卜”，即采取信任、授权和参与的方式，因为他们认为：—员工视工作如休息、娱乐一样自然—如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务—一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任—绝大多数人都具备作出正确决定的能力，而不仅仅管理者才具备这一点拥有庞大的管理资料库激励的分析---维持与激励双因素理论认为，有一些因素会激励员工，给员工带来满意，还有一些因素可以消除不满意，但是并不能带来激励。能够带来满意的因素叫做“激励因素”，能够消除不满意的因素叫做“维持因素”。拥有庞大的管理资料库双因素理论---美国·赫尔伯格·1959年在《工作的激励因素》中提出激励因素指与工作本身的性质有关的因素，包括成就，赞赏（对工作成绩的认可），工作本身，责任，进步维持因素指工作的环境因素，即属于工作自身因素之外的工作环境条件，包括良好的公司政策与管理方式，良好的上司监督，工资，人际关系，工作条件拥有庞大的管理资料库激励的分析---公平公平理论认为员工首先考虑自己的收入与付出之比，然后将自己的收入与付出之比与其他人的收入与付出之比进行比较。如果员工感受到自己的比率与他们相同，则为公平状态；如果感到二者比率不同，则产生不公平感。拥有庞大的管理资料库公平理论---美国·亚当斯·20世纪60年代提出员工的劳动积极性不仅受绝对报酬的影响，更受相对报酬的影响人们都有一种将自己的投入和所得与他人的投入和所得相比较的倾向其中投入主要包括：工龄、性别、所受的教育和训练、经验和技能、资历、工作态度等；而所得主要包括工资水平、机会、奖励、表扬、提升、地位以及其它报酬与他人相比后，感觉公平，则相安无事，感到不公平，就会产生恢复公平的愿望，并采取相应的行动拥有庞大的管理资料库激励的四原则原则一：公平原则原则二：刚性原则原则三：时机原则原则四：清晰原则拥有庞大的管理资料库激励的公平原则事先确定游戏规则规则公布于前及时解释和说明为下属确立比较的参照物---引导员工与设定的绩效标准比相同的业绩给予相同的奖赏；不同的业绩给予不同的奖赏按事先设定的游戏规则兑现承诺拥有庞大的管理资料库激励的刚性原则根据需要的层次进行激励每一次激励不能耗尽所有的资源激励的力度只能是先弱后强、先小后大对激励资源的投入应有期望的产出拥有庞大的管理资料库激励的清晰原则对象是谁标准具体内容透明度及共识性实施细则被欣赏是人的本性拍下属的马屁赞美---体会成功的喜悦，迎接新的挑战为什么很少认可与赞美认可与赞美的常用语拥有庞大的管理资料库认可与赞美的前提---信任信任他们◇坦诚◇委责◇授权善于发现优点◇即使是1%的优点，也应认可，并加99%的鼓励拥有庞大的管理资料库认可与赞美的环境---宽容允许犯错误允许与自己不一样应指出不足，少批评指责微笑永恒拥有庞大的管理资料库认可与赞美的要点要点一：及时要点二：具体要点三：认可满意的要点四：部分要点五：改变自己的偏见要点六：真诚要点七：改善批评拥有庞大的管理资料库改善批评（之一）批评是影响良好工作气氛的负面因素减少批评一对一的批评（避免公众场合）组织的决定应在公众场合发布会批评---杀一儆百拥有庞大的管理资料库改善批评（之二）及时、具体描述性“夹心面包式”直接、充分拥有庞大的管理资料库指出不足与批评、指责的差别指出不足陈述性的、描述性的理性的关注改进和提高既往不咎批评、指责•评价性的、结论性的•多带感情色彩•追究责任拥有庞大的管理资料库指挥型员工的激励别试图告诉他怎么做当他的认可不行时，让他们试一试重效率鼓励竞争关注结果不要放任拥有庞大的管理资料库关系型员工的激励关心个人生活注意沟通技巧，使他们感到尊重给他们安全感强调不完成工作对他人的影响表扬他们为团队的贡献拥有庞大的管理资料库工兵型员工的激励为他们出主意经常鼓励不要勉强他们注意奖励他们的勤勉拥有庞大的管理资料库激励下属的办法在开会或其他场合，用书面或口头的方式衷心地赞扬员工让表现出色的员工分享荣耀及成就允许表达意见、提出报告，或者将他们的名字列在报告或备忘录上邀请下属出席重要会议鼓励他们在会上发言奖赏那些有心摆脱现状以求上进、并向你提出建议或批评的员工鼓励员工提出个人意见及构想，甚至鼓励他们提出和你完全相反的意见拥有庞大的管理资料库激励下属的办法抽空和下属一起吃午餐或晚餐、喝咖啡等花些时间和员工聊天，借此与他们建立良好关系，同时了解他们，比方说下班后做些什么、关心些什么、有什么爱好兴趣鼓励下属和你讨论他们的目标及理想和下属讨论他们受训或升迁的机会，更重要的是你要尽心给予他们这种机会以满足他们的期望，不要只开一张到月球上兑现的支票拥有庞大的管理资料库激励下属的办法给予下属选择任用、旅行、参与新工作目标及任务的机会将下属介绍给公司最高层的人员，并给予他们向他人学习并获瞩目的机会给予下属竭尽所能、力争上游的机会当你做一项决定、派一项任务、或者进行一项评鉴时，应该想到：“这么一来有没有影响到某些人，若有必要，我是否能减弱此举对某些人的打击或者另外补偿他们。”要求自己及他人都和气、诚实、公开及公正拥有庞大的管理资料库激励下属的办法真正关心下属的感觉及对事业的抱负鼓励下属从某一工作组织、社会或报刊杂志中吸取工作方面的知识，以发挥个人的才智了解下属的工作或成绩以外的其他表现——比方说他当选了好人好事代表鼓励下属为自己设定挑战性的目标并协助他们完成目标下属完成任务时，以加薪、分红、赞美或表扬等方式予以奖励团体成员定期轮换工作，以提高他们的技能和减少厌倦感拥有庞大的管理资料库激励下属的办法员工每做好工作的一步，便给予赞扬，让员工体会到成功的喜悦，迎接新的挑战无论是工作内还是工作外，都尽力帮助员工为员工举办生日晚会当员工本人或其家中有人生病时，抽空探望，并且夸奖其工作上的成就即使是员工不能胜任工作而被辞退，也尽可能帮其找一份合适的工作拥有庞大的管理资料库激励下属的办法帮助了员工绝不以恩人自居本着无私、公正之心，为受到不公平待遇的员工说话用员工乐于接受的方法或根据他的需求来教育、开导他们深入员工，耐心倾听，与员工交朋友抓住、创造机会，让员工发挥工作的、非工作的专长员工工作出了差错，应少批评、指责，多提建设性的改善意见拥有庞大的管理资料库激励下属的办法及时肯定员工的进步，那怕是工作失误的减少也应给予肯定适当组织业余的集体活动适当时候授权其代理主管的工作给员工和蔼、亲切的面孔和永恒的微笑把教训变成教导，把长官变成教练尊重员工的首创精神和独特见解，信任他们，支持和鼓励他们重视培训，促进员工的发展、成长