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本章基本要点2019/9/141人际沟通的客体和主体分析编码渠道:媒介解码主体客体反馈反应目标：您被理解了吗？问题解决了吗？2019/9/1421.沟通客体分析引入2019/9/1432.客体导向沟通的意义•管理沟通的本质：沟通者能站在对方的立场思考问题，根据客体需要和特点组织信息、传递信息，实现建设性沟通。客体导向沟通的四个基本问题：•他们是谁？•他们知道或需要什么？•他们感受如何？•如何激励或满足他们？2019/9/1443.沟通对象的特点分析•他们是谁？——哪些是你的受众？（最初对象、守门人、主要受众、次要受众、意见领袖、关键决策者）——怎样了解你的受众？（个体分析与整体分析）•他们知道或需要什么？——背景了解、新信息需求、期望与偏好•他们感受如何？——对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够达到程度等。2019/9/1454.激发受众兴趣•以明确受众利益激发兴趣——具体好处；发展过程中的好处•通过可信度激发受众——确立共同价值观；良好意愿与互惠技巧；地位影响•通过信息结构激发受众——直接灌输法；循序渐进法；开门见山法；双向比较法2019/9/146最初对象守门人：沟通者与最终受众之间的“桥梁受众”主要受众：又称直接受众次要受众：又称间接受众，即那些间接获得信息，或受到信息波及的人或团体意见领袖：他们可能对你的信息的实施产生巨大影响关键决策者：可以影响整个沟通结果的关键决策者沟通客体分析——他们是谁（六类受众）2019/9/147沟通客体分析——受众需要什么•受众以物或服务为载体的价值取向：–心理满足、享受、新体验、质量、速度、美，等；•受众以内心活动为表现的价值取向：–被认可、被认同；帮助受众寻找工作的价值2019/9/148•受众类型分析方法心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要型信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型2019/9/1492019/9/14102019/9/14116.受众专题分析：与下属沟通•与下属沟通的障碍‧对下行沟通的不重视‧上下级之间信息不对称‧对具体沟通方式方法的不恰当2019/9/1412•策略1：根据能力—意愿特征选择策略与下属沟通策略2019/9/1413与下属沟通策略策略2：主动有效地与员工沟通•上下级间的垂直沟通重要但易受干扰•获取信息、整理和反馈信息、有效激励•实现沟通的激励效果，满足员工自我实现需求2019/9/1414与下属沟通策略策略3：运用赞扬与批评的技巧•赞扬的态度要真诚•赞扬的内容要具体•注意赞扬的场合•适当运用间接赞美的技巧•批评要尊重客观事实•不要伤害部下的自尊与自信•友好地结束批评•选择适当的场所2019/9/14157.客体分析专题：与领导沟通•分析题•先阅读P69页的幽默故事，从中把握领导的一些心理特征，你能够从中总结出领导的三个最主要的心理特征吗？2019/9/1416上司管理风格类型策略：要能够有效地识别领导的管理风格2019/9/1417策略：根据领导的不同管理风格采取相应的策略不同管理风格的上司分类矩阵2019/9/141819Herzberg’s双因素理论高激励高保健因素低高激励因素低没有激励和没有不满意不满意2019/9/1420员工本质上是懒惰的缺少进取心、厌恶责任喜欢被人领导以自我为中心本质上抵制变化容易受骗出于经济利益对生产组织的要素负责动机、发展潜力、承担责任的能力、时刻朝着组织目标努力，是员工行为的天性管理的基本任务是安排组织环境和运作方法X理论Y理论2019/9/1421马斯洛(1908—1970)的需求层次理论自我实现尊重归属安全生理2019/9/1422马斯洛需求层次中自我实现的14元素(科恩，心理学导论，2004)1.完整（统一）2.完美（平衡有序）3.圆满（有始有终）4.公正（公平）5.丰富（复杂性）6.质朴（本质）7.活跃（自发性）8.美（适当的形式）9.善良（与人为善）10.独特（有独立见解）11.幽默（平易近人）12.真实（现实性）13.自主（自给自足）14.人生意义（有价值）2019/9/1423ERG动机模型（奥尔德佛）挫折－－倒退满意－－前进成长的需要（发展的机会）相互关系和谐的需要（良好的发展环境）生存的需要（良好的生活条件）2019/9/1424需要模型比较自我实现成长联系存在激励*成就*成长*进步自尊归属安全生理保健*工作保障*工资*工作条件成就的需要权力的需要归属的需要激励保健模型成就需要模型需要模型2019/9/1425三种激励的方法个体差异的方法独特的需求、价值、能力和其他个人特征工作和组织方法强调对工作和组织环境的设计管理方法关注人的行为，特别是对目标和奖励的使用激励2019/9/14与领导沟通技能分析例证•讨论题你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。2019/9/1426与上司沟通策略•目标确定：取得上司认同，并以事件为导向；不让上司给自己“穿小鞋”。•客体策略：上司背景、偏好、思维方式等•主体策略：适当的自我定位•渠道策略：合适的沟通渠道•信息策略：传递信息的内容•环境策略：选择合适的沟通环境2019/9/1427客体（上司）背景分析策略•充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；•了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽；•间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）客体（上司）背景分析策略2019/9/1428客体（上司）背景分析策略•上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景•上司（直接和间接）的心理特点:价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度•间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对•上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受2019/9/1429自我沟通基础分析策略•----弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”•----间接上司对我的认同程度，我在公司中的地位和影响力；•----对问题看法的客观程度；•----对目标问题考虑的深入程度和系统程度；•----考虑好自己的可信度。2019/9/1430与上司沟通中的信息策略分析•信息策略原则：----站在间接上司的角度来分析问题；----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于公司的利益去确定内容）；----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足；•信息结构：----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。•语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚。2019/9/1431与上司沟通中的渠道策略分析•渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；用口头沟通，还是用笔头沟通用正式渠道，还是非正式渠道•不能让直接上级知道，私下沟通较为合适；•可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道；•其他灵活安排的渠道。2019/9/1432与上司沟通中的环境策略分析•沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应；•以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出；•表面上的不刻意，实际上的精心准备；•营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合）。2019/9/1433情景模拟•场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年头了，你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别强烈。•今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司主管总经理也在等电梯，而且只有一个人。你觉得这是一个好机会：该与总经理谈谈自己的想法。•电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电梯到达18楼之前把你的想法传达给对方。•情景分析•参照本章P77的三种情景，试分析：你采用什么对策来解决好与上司的沟通。2019/9/1434案例分析案例：王安特和令她头痛的上司。案例：吴经理怎么办•要求：•把整个班级的小组分均匀的两类，分别就这两个案例进行讨论，完成案例分析报告，进行交流。•问题参考两个案例后面的讨论题。2019/9/1435