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1管理沟通—理念与技能2课程内容（一）--理念第一章：绪论（基本概念、理论和框架）第二章：建设性沟通第三章：沟通客体分析第四章：沟通主体分析3课程内容（二）--技能篇第五章：环境分析技能--内部沟通技能、外部沟通技能第六章：倾听技能第七章：笔头沟通技能第八章：演讲技能第九章：面谈技能第十章：会议组织技能4第一章绪论管理沟通的概念管理沟通的过程管理沟通的要素管理沟通的策略5沟通的分类沟通语言沟通非语言沟通口头书面身体语言副语言物体的操纵身体动作姿态服饰仪态空间位置6沟通的内涵沟通首先是意义上的传递如果信息没有被传递到，则意味着沟通没有发生。沟通是意义的被理解沟通过程中的符号传递，编译码时对同一符号的不同理解良好的沟通是准确理解信息的意义并不是沟通双方达成协议7管理沟通的意义(1)人际角色象征性人物领导联络人信息角色监控者信息发布者发言人决策角色企业家麻烦处理者资源分配者谈判者Mintzberg的管理角色8管理沟通的意义(2)管理者的时间分配一般经理成功的经理有效的经理48%28%11%13%44%26%19%11%19%32%29%20%传统管理人力资源管理沟通联络9管理沟通的意义(3)管理者=愿景设计者+激励者+推动者沟通活动贯穿了管理工作的全部沟通能力在一定程度上对你的职业发展有很大影响管理沟通对变革的支持建设性沟通=解决问题+积极的人际关系10一、管理沟通的概念（1）1.1、管理沟通的两大研究学派行为科学理论学派─以听众分析为基础的沟通策略强调有效的沟通技能─笔头沟通和口头沟通技巧建议：结合两个学派的基本理论和方法，既分析管理沟通的理念、行为和策略，又分析管理沟通的基本技能和方法。11一、管理沟通的概念（2）1.2管理沟通的概念管理沟通是沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程1）基于反应的双向沟通2）需要媒介联结沟通双方Goodideasarenotscarcesupply,whatisrareistheabilitytotranslateagoodideaintoacceptedpractice.12二、管理沟通的过程编码沟通渠道（媒体）译码客体：接受者作出反应反馈主体：发送者噪音13三、管理沟通的特点媒介：沟通以语言或文字的方式实现内容：信息、情感、思想、观点、态度心理因素会很大影响双方对动机、行为和目的的理解特殊障碍：信息失真；心理障碍（偏见和爱好、背景与经历、政治与意识）14四、管理沟通的要素信息源听众沟通目标环境有效管理沟通的七要素信息媒体反馈15五、管理沟通的策略管理沟通的策略框架主体客体信息反应沟通渠道文化背景16五、管理沟通的策略五大基本策略客体策略主体策略信息策略渠道选择策略文化背景策略17五、管理沟通的策略（一）信息策略（1）如何强调信息开头策略正文策略结尾策略18五、管理沟通的策略（一）信息策略（2）如何组织信息1、目标确定：要求接受信息或获取信息—总体目标、战略、策略和任务之间的关系2、观点明确3、内容和结构—如何组织19五、管理沟通的策略（一）信息策略（3）信息内容组织的原则1、以最简单的语言告知你的目标2、“沟通是你被理解了什么而不是说了什么”信息结构：内容、论证和结构的整合1、演绎逻辑2、推理逻辑20五、管理沟通的策略（一）信息策略（4）说服依据1、事实和数据2、共同知识3、普遍认同的例子4、权威观点信息结构安排：见例子21五、管理沟通的策略（二）渠道选择策略讨论选择沟通渠道时，要分析哪些因素？最有效的沟通渠道是什么？渠道类型：—书面沟通或口头沟通—正式沟通或非正式沟通—个体沟通或群体沟通22五、管理沟通的策略（三）文化背景策略文化背景分析思路—沟通对象的文化背景—沟通者的文化背景—信息中包含的文化背景—渠道选择中的文化背景23第三章沟通客体分析沟通客体分析概述沟通对象的特点分析受众类型分析和策略选择如何与领导（上司）沟通24一、沟通客体分析概述1.1沟通客体分析策略的概念根据受众的需求和利益期望组织沟通信息、调整沟通方式的有关技巧。25一、沟通客体分析概述1.2客体导向沟通应分析的几个问题：1）他们是谁？2）他们了解或需要什么？3）他们感觉如何？4）如何激发他们？26一、沟通客体分析概述客体（受众）导向沟通的关键：1）受众需要什么？2）我能给受众什么？3）如何有机连结“受众需要的”和“我能提供的”？4）如何有机连结信息策略和渠道策略？27二、沟通对象的特点分析（一）他们是谁1、哪些人属于受众范畴——最初对象、守门人、主要受众、次要受众、意见领袖、关键决策者2、怎样了解你的受众﹡个体分析﹡整体分析28二、沟通对象的特点分析（二）他们了解什么1、受众对背景资料的理解情况2、受众对新信息的需求3、受众的期望和偏好29二、沟通对象的特点分析（三）他们感觉如何1、受众对你的信息感兴趣程度如何﹡一开始就提出预期的反对意见，并作出反应﹡列出受众可能同意的几个观点﹡先获得对问题的认可，再解决问题2、受众对你所要求的行动是否容易做到﹡细化行动要求﹡简化步骤﹡提供必要材料30二、沟通对象的特点分析（四）如何激发他们1、通过利益激发兴趣﹡具体的好处﹡事业发展：对目前工作、任务本身、个人声誉2、通过可信度激发兴趣﹡共同价值观、良好意愿与互惠、地位（权威）3、通过信息结构激发兴趣﹡“灌输”技巧、“循序渐进”、“开门见山”、“双向”技巧31三、受众类型分析和策略选择（一）受众类型分析心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要型信息处理方式：思考型、感觉型、直觉型、知觉型个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型32三、受众类型分析和策略选择（二）心理需求分析和沟通策略类型成就需要型交往需要型权力需要型特征具有自己的目标和工作标准；追求卓越着重友情和真诚工作关系；和谐轻松、有付出和收获的氛围对工作负责，有很强的权力欲；行事果断；能影响他人；渴望权威策略非单向输出，大量信息反馈；肯定对方良好人际关系，平等相待；了解其兴趣爱好后在活动中交换想法咨询和建议方式；认同其职责；对其影响力表示兴趣33四、如何与领导（上司）沟通（一）与上司沟通的程序目标确定：取得上司认同，并以事件为导向，并不让上司给自己“穿小鞋”。客体策略：上司背景、偏好、思维方式等主体策略：适当的自我定位渠道策略：合适的沟通渠道信息策略：传递信息的内容环境策略：适宜的沟通环境34四、如何与领导（上司）沟通（二）客体背景分析（1）充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司不愿意接受你的建议的原因；了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽；了解间接上司的管理艺术（确定间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）35四、如何与领导（上司）沟通（二）客体背景分析（2）上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景上司（直接和间接）的心理特征：价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度间接上司对沟通问题的态度：支持、中立或反对上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受36四、如何与领导（上司）沟通（三）主体认知策略弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”间接上司对我的认同程度；我在公司中的地位和影响力；对问题看法的客观程度；对目标问题考虑的深入程度和系统程度；考虑好自己的可信度37四、如何与领导（上司）沟通（四）信息策略分析信息策略原则站在间接上司的角度来分析问题；就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于公司的利益去确定内容）；不对上司的人身作评论，不对他人评头论足信息结构从客观情况描述入手，引出一般性看法，再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚38四、如何与领导（上司）沟通（五）沟通渠道分析渠道选择：直接面对面沟通—间接沟通；口头沟通—笔头沟通；正式渠道—非正式渠道不能让直接上司知道，私下沟通较为合适可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道其他灵活安排的渠道39四、如何与领导（上司）沟通（六）沟通环境策略沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应在合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出表面上的不刻意，实际上的精心准备营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、PARTY、工会组织召开的本意是鼓励反映情况的场合）40四、如何与领导（上司）沟通（七）识别上司的管理风格过程结构化的非结构化的优先级过程结果注意力局部的全局的速度慢快整合型创新型官僚型实干型41四、如何与领导（上司）沟通（八）策略制定类型特征是和不的含义创新型有全局眼光、动作快、非结构化风格（无预约、新主张多）是—也许不—不官僚型结构化风格、动作慢、关注过程与细节，思考非常严密是—是不—也许实干型动作快、结构化风格、关注细节和结果是—是不—不整合型动作慢、非结构化风格、关注过程、有全局眼光，适应变革是—也许不—也许42四、如何与领导（上司）沟通（九）语言表达技巧场景：你担任某职能部门副职已有近5年了，你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别强烈。今天早上上班，在一楼等候电梯时，正巧公司主管总经理也在等电梯，而且就他一人。你觉得这是一个好机会：该与总经理谈谈自己的想法。电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电梯到达18楼之前把你的想法传达给对方。43四、如何与领导（上司）沟通（九）语言表达技巧电梯间谈话技巧