组织内部沟通

1第4讲组织内部沟通不会沟通，从同事到冤家2小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。张丹峰的苦恼3张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某大型企业的制造部门经理。张丹峰一上任，就对制造部门进改造。张丹峰发现生产现场的数据很难及时反馈上来，于是决定从生产报表上开始改造。借鉴跨国公司的生产报表，张丹峰设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个细节。每天早上，所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上，张丹峰很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几天，出现了一次大的品质事故，但报表上根本没有反映出来，张丹峰这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。为了这件事情，张丹峰多次开会强调，认真填写报表的重要性，但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不了几天又返回了原来的状态。张丹峰怎么也想不通.经理与下属4主管：营销部主管马林下属：营销员小刘小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。“小刘哇，今天业务办得顺利吗？”“非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。”“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗？”“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！”“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。”“关心？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！”本章内容组织内部沟通概述上行沟通：及时有胆识下行沟通：统筹有心情平行沟通：体谅有胸怀51组织内部沟通概述组织内部沟通的含义组织内部沟通的类型组织内部沟通的网络61.1组织内部沟通的含义组织内部沟通是指在特定的组织架构下，信息、思想、情感等要素按照一定的规则和方向交流的过程7组织架构目标性方向性平衡性81.1组织内部沟通的含义组织内部沟通的特点91.1组织内部沟通的含义增加信息透明度，提高工作效率提升员工满意度，塑造企业文化增强集体凝聚力，统一组织行动组织内部沟通的重要作用101.2组织内部沟通的类型各层管理者间沟通类型资料来源：陈康敏,李斌.我国企业内部管理沟通问题及对策研究[J].学术论坛,2009,(7):119-122.平行沟通下行沟通上行沟通111.2组织内部沟通的类型组织内部沟通两种类型组织内部沟通类型正式沟通书面报告商务面谈文件传达会议召开情报交换非正式沟通私人书信私人会面小道消息自由论坛121.2组织内部沟通的类型定义优点缺点正式沟通在组织内部依据明文规定的原则进行的信息传递与交流规范性强，约束力好，信息可控性强，易于保密，信息准确性高，可使信息沟通保持权威性信息传递刻板、速度缓慢、效率低下；导致人与人之间的等级区划明显，不利于情感交流非正式沟通通过正式沟通渠道以外的信息传递和交流沟通方便，内容广泛，方式灵活，速度快，可用以传播一些不便正式沟通的信息难以控制，传递的信息不确切，容易失真、被曲解，促进小集团、小圈子的建立，影响凝聚力正式沟通与非正式沟通的比较正式沟通形态网络非正式沟通形态网络131.3组织内部沟通的网络组织内部沟通的网络两种类型141.3组织内部沟通的网络链式沟通纵向沟通网络，不能越级传递Y式沟通另一种纵向沟通网络，有一个信息沟通枢纽轮式沟通控制性网络，其中一人是沟通的权威中心环式沟通相当于把链式沟通的两端连接起来全通道式沟通开放式沟通网络，彼此都有联系正式沟通形态网络151.3组织内部沟通的网络组织架构和信息流弊端：沟通的层级太多，容易引起信息失真，造成企业高层与基层认知差异显著解决：实施分权管理，减少企业的管理层级，使管理架构趋于扁平化，从而缩短沟通的链条链式沟通形态网络161.3组织内部沟通的网络沟通形态评价标准链式轮式Y式环式全通道式集中性适中高较高低很低速度适中1.快（简单任务）2.慢（复杂任务）快慢快正确性高1.高（简单任务）2.低（复杂任务）较高低适中领导能力适中很高高低很低全体成员满足适中低较低高很高五种正式沟通形态网络的比较171.3组织内部沟通的网络单线式沟通一人只转告第二个人流言式沟通一个人有意识、有选择地把信息传递给其他人偶然式沟通按照偶然的机会，碰到什么人就转告什么人集束式沟通产生几个中心人物，由他再转告其他人，形成另一个集群非正式沟通形态网络消息越新鲜，人们议论越多越影响人们的利益，人们议论越多越为人们熟悉的，人们议论越多在生活或工作中有接触的人，最可能牵涉到同一谣传中去181.3组织内部沟通的网络非正式沟通形态网络的四个特点2上行沟通：及时有胆识上行沟通概述上行沟通的障碍上行沟通的策略19202.1上行沟通概述上行沟通的含义•信息从组织的低层结构向高层结构传递的过程，即由下属到领导自下而上的沟通上行沟通的内容•工作汇报、工作总结、情况反映、问题建议等上行沟通的形式•口头汇报、书面汇报、群众意见箱、报告会、协调会、座谈会等上行沟通的目的•让管理层掌握企业的运营状况以及员工的工作状态•让员工拥有参与管理、建言献策的机会，增强员工的归属感和满意度•营造民主和谐的企业文化，孕育开放包容的创新能力212.2上行沟通的障碍上行沟通遇到障碍的原因等级观念陈旧高层领导集权信息传播失真沟通机制缺失上行沟通的组织策略•组织层面主要考虑的是为上行沟通夯实基础、提供保障，使上行沟通制度化、规范化、常态化上行沟通的个人策略•个人层面主要考虑的是为上行沟通提高素质、提升技巧，使上行沟通更顺畅、更自然、更有效222.3上行沟通的策略上行沟通的两种策略232.3上行沟通的策略上行沟通的组织策略投入感情，建立信任•要扫除沟通过程中的障碍，首先要在沟通主客体之间搭建信任的桥梁完善机制，拓宽渠道•制定规章制度，拓宽反馈渠道，落实反馈机制营造环境，和谐氛围•积极开展有益于交流沟通、增进了解的活动，形成开明、豁达、包容的企业文化和管理氛围走动管理，深入基层•上司要有宽广的胸怀，走近员工，深入基层242.3上行沟通的策略塑造超常胆识是关键面对上级领导有技巧把握沟通过程有原则上行沟通的个人策略252.3上行沟通的策略塑造超常胆识是关键•学习自我鼓励，强化对成功的渴望，淡化对失败的恐惧•实施目标管理，分解大目标，实现小目标•把握情绪管理，调节压力大小，时刻充满正能量•勇于超越自己，让生命充满弹性，相信一切皆有可能•学会活在当下，从现在做起，从小事做起上行沟通的个人策略262.3上行沟通的策略面对上级领导有技巧把握双方关系摆正自我态度尊重而不吹捧请示而不依赖主动而不越权自信而不自负树立正确理念全面辅助领导坚决服从领导密切联系领导了解领导风格理解领导意图积极帮助领导和睦相处领导学会影响领导上行沟通的个人策略272.3上行沟通的策略把握沟通过程有原则选择题原则及时性原则合适时宜原则恰当地利原则准备充分原则回旋变通原则尊重领导原则事前沟通原则上行沟通的个人策略3下行沟通：统筹有心情28下行沟通概述下行沟通的障碍下行沟通的策略293.1下行沟通概述下行沟通的含义•信息从组织的高层结构向低层结构传递的过程，即由领导向下属自上而下的沟通下行沟通的内容•管理决策、规章制度、工作要求、工作评价、工作绩效反馈等下行沟通的形式•口头指示、书面批示、发表讲话、工作布置、文件传阅等303.1下行沟通概述下行沟通的目的传达上级指示进行工作指导传播组织文化反馈工作绩效阐明组织目标313.2下行沟通的障碍下行沟通遇到障碍的原因•从受雇人、经济人、社会人，到管理人、自我实现的人，企业管理层未注重人的需求管理理念落后•上级只注重命令的传达与执行•下属觉得只要完成分内的任务沟通心态不端•沟通双方缺乏相关的训练沟通技能欠缺•很多企业组织架构复杂，层级众多组织架构复杂•信息的传递就像一个漏斗，层级越多，筛选掉的信息就越多信息传递失真323.2下行沟通的障碍下行沟通信息理解漏斗图资源来源：余世维.有效沟通[M].北京：北京大学出版社,2009.333.3下行沟通的策略领导用心用情是关键四类沟通行为讲艺术保障下行沟通有方法343.3下行沟通的策略领导用心用情是关键•下行沟通的主导者是上级领导，要打破僵局，必须由领导者迈出第一步•用心，就是要尊重每位员工•用情，就是要关爱每位员工华南理工大学工商管理学院张振刚教授353.3下行沟通的策略四类沟通行为讲艺术传达命令的原则把下级当作并肩作战的伙伴多征询下级的意见阐明重要性，明确评估标准总结发言的原则肯定努力，指出问题；提出要求、给出指导表扬的原则开门表扬批评的原则闭门批评363.3下行沟通的策略保障下行沟通有方法建章立制重视情绪合理授权适时反馈定期会面4平行沟通：体谅有胸怀37平行沟通概述平行沟通的障碍平行沟通的策略384.1平行沟通概述平行沟通的含义•沿着组织的横向进行信息传递的过程，即同一等级的群体间的沟通平行沟通的内容•工作分工、工作进度报告、工作协调、工作反馈等平行沟通的形式•口头交谈、公务信函、备忘录、会议纪要、工作日志等394.1平行沟通概述平行沟通的目的共建组织愿景共享组织资源增强部门合作减少部门摩擦404.2平行沟通的障碍平行沟通遇到障碍的原因•为了达到自己的目标或维持本部门的业绩，而无视其他部门乃至整个组织的利益而擅自行事、各自为政本位主义•只站在自身的角度认识问题，只看到了自身的价值及其重要性，而忽视其他部门或员工对公司的贡献自我标榜•分工不明确，某些特定的任务难以清晰分解职责交叉•员工之间、部门之间为获得工作资源、优势职位和领导认可而产生竞争和冲突资源争夺平行沟通的组织策略•组织层面主要考虑的是如何打破和消除部门之间、员工之间的壁垒和障碍，理顺工作流程，促进分工合作平行沟通的个人策略•个人层面主要考虑的是如何提升员工的沟通技巧，建立良好的人际关系，增进团结，凝聚人心，使沟通达到事半功倍的效果41两种策略4.3平行沟通的策略42平行沟通的组织策略树立“内部顾客”理念•当代的顾客观是以外部顾客满意为标准，促使内部顾客（员工）积极参与完善职责划分•定期对企业部门的职责进行重新的审查•制定员工的岗位工作说明书建立横向协调部门•建立横向协调部门，承担召集和协调部门的沟通工作4.3平行沟通的策略43打造宽广胸怀是关键•要与人为善，提升境界•要坦荡大度，不计小节•要学会总结，完善自我沟通态度技巧最重要•主动、体谅、谦让•关心、帮助、支持•肯定、赞美、鼓励•双赢、互惠、服务•微笑、有礼、尊重平行沟通的个人策略4.3平行沟通的策略某大型国有企业在公司网站上发布信息，计划通过公开竞聘的方式，在公司公开选拔部分中层干部，职位为行政办公室副主任和市场营销部副部长。公司副总经理王华负责分管这两个部门。公开选拔干部的信息发布后的第二天，王副总经理收到市场营销部的一名科长刘德胜发来的短信：尊敬的王总，您好！我是市场营销部的刘德胜，非常冒昧打扰您！感谢您一直以来对我的关心、帮助和支持！不知您这两天有没有时间？我想当面向您汇报一下工作，恳请您百忙中抽空听取我的汇报，如蒙应允，不甚感谢。王华副总经理收到短信后，明白了小刘的来意，心想虽然平时与小刘接触不多，但知道这位同志表现不错。然而，这个时候听小刘汇报，似乎不太合适。他沉吟了一会，过半小时给刘科长回了短信：德胜好，短信收