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第三篇激励第六章激励•第一节需要和动机•第二节激励概述•第三节激励理论•第四节激励在管理中的应用•激励就是指管理者运用各种管理手段影响人的需要和动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。简而言之，激励是调动人的积极性的过程。第一节需要和动机一、需要1、需要的含义•需要是指人对某种目标的渴求或欲望，是个体为延续和发展生命所依赖的客观条件(包括体内的生理条件和外部的社会条件)在主观意识上的反映。•每种需要都包含两种成分：–一是定性的、方向性的成分，反映需要对特定目标的指向性；–另一种是定量的、活力性的成分，代表了指向该目标的意愿的强烈程度；2、需要的产生•需要与刺激是分不开的。•刺激有多种多样的刺激，一般来说，刺激可分为两大类：–来自自身机体的刺激，也是有机体内部的刺激，它是通过内部感受器官感受到的，如饥渴、性欲、情感等，它是人的本能和心理活动的反映；–来自外部的刺激，它是通过外部感受器官，如眼、耳、鼻、舌、身感到的，它是客观环境，包括自然和社会的各种事物在人的大脑中的反映；人的本能客观环境内部外部刺激需要3、需要的特征•指向性•多样性•层次性•潜在性•可变性•时代性4、需要的种类(1)从需要的性质来说，可以分为生物性需要和社会性需要；(2)从人们对需要的迫切程度来说，可以分为远的间接需要与近的直接需要；(3)从人们需要的范围来说，可以分为社会成员个人的需要和社会成员的共同的需要；•社会需要与个人需要可分为4种情况：–社会需要与个人需要是一致的，或者说是相应的。–社会需要与个人需要部分一致，部分不一致(对立)。–个人需要与社会需要没有直接联系。–个人需要与社会需要相冲突。(4)按需要的对象分为物质需要和精神需要。二、动机当人们产生某种需要而未能得到满足时，就会引起人们的欲望，它促使人处在一种不安和紧张状态之中，从而成为做某件事的内在驱动力，这就是动机。因此，人的行为是由动机直接决定的，而动机又是由需要引起的。1、动机的含义：•动机是指引起和维持个体的活动，并使此活动导向某一目标(个人需要的满足)的心理过程或内部动力。2、动机的功能：•激活功能•指向功能•强化功能3、动机的来源：–内在条件(需要)–外在条件(刺激)4、动机的种类：（1）生理性动机生理性动机起源于身体内部的生理平衡状态的变化，这是生物共同的需要，也称为原始性驱动力。它是一般性需要或有机性需要所产生的，包括饥饿、渴、睡眠、性、母性、和其他生理性动机（如瞌睡与痛）等。（2）衍生性动机衍生性动机起源于心理和社会因素，一般是经过学习而产生的动机，因此该动机很可能因人而异。也称为心理性动机。衍生性动机是非机体性的需要或个别性的需要所产生的，包括亲和（友情与爱情）、好奇心、成就、独立、社会赞许等。5、优势动机•反映在我们实际生活中的行为动机，常常不只是一个，而是同时存在很多个，而这些动机的强度又随时会有变动。•一个人的行为由其全部动机结构中强度最高的动机所决定，叫做优势动机。6、影响个人动机的因素：（1）嗜好与兴趣如果同时有好几种不同的目标，同样可以满足个人的某种需求，则个人在生活过程中养成的嗜好，影响他选择那一个目标。（2）价值观价值观的最终点便是理想。价值观与兴趣有关，但它强调生活的方式与生活的目标，牵涉到更广泛、更长期的行为。（3）抱负水平所谓抱负水平是指一种想将自己的工作做到某种质量标准的心理需求。一个人的嗜好与价值观决定其行为的方向，而抱负水平则决定其行为达到什么强度。•个人抱负水平高低和能力大小决定了个体的成就感(成功感)或者失败感、挫折感。•影响个人抱负水平高低的三个因素：①个人的成就动机——遇事想做、想做好、想胜过他人；②过去的成败经验——与个人的能力及判断力有关，过去从事某事经常成功，自然就提高抱负水准，反之则降低；③第三者的影响——如父母、教师、朋友、领导的希望、期待或整个社会气氛都指向较高目标，则个人的抱负水准自然也随之提高。7、动机判断的复杂性•动机与行为在个体身上不是简单的对应关系；•动机不能直接观察到，只能通过行为来推测；•个体行为往往受多种动机共同支配，甚至有相互矛盾和冲突的需要和愿望；•个体口头表达的动机有时不是真实的；三、需要、动机、目标与行为的关系•需要产生动机，动机产生行为，整个过程受到行为主体的人格因素和外在环境因素的影响。•一般来说，需要和动机有相似的含义。但是，严格地说，需要和动机的概念是有区别的。需要是人的积极性的基础和根源，动机是推动人们活动的直接原因。当人的需要具有某种特定的目标时，需要才转化为动机。从这个意义上说，动机是在需要的基础上产生的。无论是物质的需要还是精神的需要，只要它以意向、愿望或理想的方式指向一定的对象，并激起人的行为时，就可构成行为的动机，所以动机是行为的出发点。刺激(原因)需要动机行为目标第二节激励概述一、激励的概念•激励就是是指管理者运用各种管理手段影响人的需要和动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。简而言之，激励是调动人的积极性的过程。–激励最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。二、激励的作用1、通过激励来挖掘人的潜力；2、通过激励可以为组织吸引优秀人才；3、通过激励可以激发员工的创造性；三、激励要素–需要（激励的起点与基础）：人的需要是人们积极性的源泉和实质。–动机（激励的核心要素）：动机是推动人从事某种行为的心理动力。–外部刺激（激励的条件）：这是指在激励的过程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应形成的管理环境。–行为（激励的目的）：被管理者采取有利于组织目标实现的行为。四、激励过程模式•激励的实质过程：是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。诱因：外部刺激内驱力：需要心理紧张动机产生实现目标的行为目标实现需要满足五、激励理论的发展1、老行为主义激励理论（华生）•刺激——反应（S——R）•激励手段的实质就是刺激。2、新行为主义激励理论•刺激——思维加工——反应（S——O——R）•O是一个中间变量，要指人们的主观因素，如意图、愿望、行为目的、印象和计划，根据这一理论，激励人的主要手段不能仅仅靠刺激变量，还耍考虑到中间变量的存在。•激励手段中除了考虑金钱这一刺激因素外，还要考虑到劳动者的主观需求。•新行为主义激励理论激励手段也复杂化了，主要包括：(1)要从社会心理出发。分析需要的发展，需要既包括物质的，也包括精神的内容。(2)要进行情境分析。由于人的思想经常会受到内、外环境因素影响而发生变化，因此，要经常对影响人的情境进行动态分析，以便及时采取措施，使激励过程持续化。(3)要进行目标均衡。在个人与组织以及各种人际关系中也会发生一些冲突和不协凋，因此，调和矛盾，使目标均衡也是很重要的。3、认知派激励理论•认知心理学派认为，把行为简单地看成人的神经系统对客观刺激反应的机械联结，这不完全符合人的心理活动的客观规律性。•认知心理学派的主要论点：(1)强调认知过程中的结构和组织原则。(2)强调内部发生的过程。(3)强调概念的驱动作用。(4)强调认知反馈作用。(5)强调认知方式上的个别差异。•将认知心理学理论应用于管理中就产生了两类激励理论：•内容型激励理论–需求层次理论–双因素理论–阿德佛需要理论–成就需要理论•过程型激励理论–公平理论–期望理论•改造型激励理论–挫折理论–强化理论第三节激励理论一、内容型激励理论（一）需求层次理论•美国社会心理学家亚伯拉罕H．马斯洛(Abraham.H.Maslow)•马斯洛把人类的需求按其重要性和产生次序分为五个层次：1、需要层次理论的内容(1)这五种需要像阶梯一样从低到高，但这五种需要不是完全固定的，可以变化，也有种种例外的情况；(2)生理和安全需要属低级需要，尊重和自我实现需要属高级需要，社交需要则属于过渡性的中间范畴。低级需要相对地满足了，就向高一级需要发展。(3)人的低级需要是先天就有的，是由人的本能决定的；高级需要是后天习得的，是受环境的熏陶和意识的培养产生的。(4)低级需要比较客观，容易发觉，是从外界的物质方面获得满足；高级需要难于辨别，不易发觉，是从内在的精神方面寻求满足。每一个层次的需要的满足是相对的，不可能达到完全满足。愈到上层，满足的程度愈低。(5)低级需要是有限度的，一旦得到满足就不再成为激发人们行为的动力；高级需要往往不易满足，它对激发人的行为具有持久的作用。(6)在同一时期内、可能同时存在几种需要，是受多种需要支配的。但是，每一时期内总有—种需要占支配地位。2、需要层次理论在管理中的应用需要层次与管理措施相关表（见后）3、马斯洛需要层次理论的借鉴意义(1)马斯洛对需要类型的划分比较全面、细微，是比较成功的划分方法。(2)马斯洛把生理需要作为需要结构的基础，列为第一需要，认为它是原始的、最基本的需要，应当说这是正确的，有一定的参考价值。(3)马斯洛需要层次理论所指出的需要层次以及需要从低级向高级发展的趋向，反映了人的心理发展过程。(4)马斯洛的需要层次论指出在每一个时期都有一种需要占主导地位，而其他的需要则暂时处于从属的地位。(5)马斯洛把需要分为低级需耍即物质需要和高级需要即精神需要，这对管理工作也很有意义。（二）双因素理论•福雷德里克.赫兹伯格(FredrickHerzberg，1923--2000)•美国行为科学家•20世纪50年代末的匹兹堡调查1、激励因素和保健因素“我的理论试图强调保持明知的战略.”——福雷德里克.赫兹伯格•激励因素：出自工作本身的因素，可以构成对员工很大强度的激励和对工作的满足感。这类因素的改善能够激励员工的积极性和热情，改善工作效率；如果这些因素不具有，虽然也会引起员工的不满，但影响不是很大，不会构成很大的不满意。–工作上的成就感；–工作上得到认可和奖赏；–工作本身具有挑战性；–工作职务上的责任感；–工作有发展前途；–在工作上有得到发展成长的机会；•保健因素：来自工作环境的因素有缺陷或不具备时，会引起员工的不满意，改善这些因素，只能消除员工的不满，并不能使员工受到巨大的激励，不能促进生产率的增长。–公司的政策与行政管理；–技术监督系统；–与上级主管之间的人事关系；–与同级之间的人事关系；–与下级之间的人事关系；–工作条件、薪金；–个人的生活；–工作的安全性等；2、对“双因素理论”的评价–贡献•员工满意不一定必然会带来生产率的提高；•管理者不仅要重视工作条件，还要重视工作本身的激励；–缺陷•取样的数量和对象缺乏代表性；•问卷的方法和题目有缺陷；•回答问题的偏向；•保健因素和激励因素截然分开是不妥的；3、双因素理论的应用(1)管理者不但要注意保健因素,更重要是了解和运用激励因素;(2)赫兹伯格提出的“内在满足”和“外在满足”，即“内在激励”和“外在激励”以及“正激励”和“反激励”的问题，值得我们研究。–“内在满足”是指个人从工作本身得到的满足；“外在满足”是指个人在工作之后得到的满足；–保健因素也好，激励因素也好，都有正激励和反激励作用，只是激励作用的程度不同；(3)“成就”，‘‘社会的认可与赞赏”，在众多因素中有比较大的激励作用；(4)运用双因素理论，使员工工作丰富化，满足职工的高层次需求．也很有意义。(5)运用双因素理论，承认、照顾员工的个体差异，也能满足人们的内在需要。（三）阿德佛需要理论（ERG理论）1、阿德佛需要理论的内容•20世纪70年代美国心理学家阿德佛提出；（1）把人的需要归纳为三种：–生存的需要（existence）–相互关系的需要（relatedness）–成长的需要（growth）（2）人的需要并不是生来就有的，有些需要是通过后天的学习、培养之后才产生的，尤其是较高层次的需要。（3）人的各种需要一般来说是由低向高逐步发展的，而且低层次的需要满足程度越高，对高层次的需要就越渴望，这是一种“满足——前进”逻辑，但同时还存在一种“受挫——倒退”的现象，即高层次需要受挫，则需要重点可能退到较低的层次。前进前进成长需要的挫折相互关系需要的挫折生存需要的挫