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动机：概念及其应用Motivation宋洪峰经济管理学院组织行为学动机的概念与理论基础动机的概念早期的动机理论当代的动机理论动机理论的整合2019/9/151动机的概念动机（motivation）是一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。–愿意付出多大的努力？–有利于组织目标的实现吗？–努力能持续多长的时间？动机是个体和环境相互作用的结果。动机因人而异，因时而异。2019/9/152早期的动机理论需要层次理论（Ⅰ&Ⅱ）X理论和Y理论双因素理论它们是当代各种动机理论的成长基础实践中的管理者经常使用这些理论和相关术语解释员工的动机问题2019/9/153马斯洛的需要层次理论（hierarchyofneedstheory）“需要”（need）一词意味着使特定的结果具有吸引力的一种生理和心理上的缺乏。自我实现（self-actualization）的需要较高级的需要：通过内部（个体内在的内容）使人得到满足较低级的需要：通过外部使人得到满足（报酬、合同、任职时间等）动机理论中最著名的，但也是最无研究证据的2019/9/154奥尔德弗的ERG理论对马斯洛需要层次理论进行修订，使之与实证研究更为一致，提出三类核心需要：–存在需要（生理、安全）–关系需要（社会）–成长需要（尊重与自我实现）同时作用；不足强化；遇挫可退。“没有得到满足的需要和得到满足的需要的都会促使人们向着新的需要水平发展。”但是。。。2019/9/1552019/9/156三种需要的关系发展需要不满足发展需要的重视发展需要的满足关系需要不满足存在需要不满足关系需要的重视存在需要的重视关系需要的满足存在需要的满足麦格雷戈的X理论和Y理论X理论：–一般人生性懒惰，尽可能地少做工作–他们缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导–他们天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心–他们的本性就反对变革–他们轻信而不明智，易于被骗子和野心家所蒙蔽Y理论：–多数人是勤奋的–人们可以做到自我指挥和自我控制–对目标负有责任是与成绩联系在一起的报酬的函数–适当条件下，一般人能学会接受责任和主动承担责任–多数人具备高度的想象力、智谋和创造性2019/9/157赫茨伯格的双因素理论（two-factortheory）导致工作满意与工作不满意的因素有很大不同激励因素与保健因素要想激励人们积极从事工作，必须重视和工作本身有关的因素或是直接带来结果的因素。2019/9/1582019/9/159激励因素保健因素满意满意没有不满意不满意没有满意不满意对双因素理论的批评1.赫兹伯格所运用的程序受到方法论的限制。当事情满意时，人们倾向于把功劳记在自已身上；相反，则把失败归于外部环境因素。2.研究方法的信度值得怀疑，既然评价者必须对回答结果作出解释，那么，他们有可能用一种方法来解释这个回答，而用不同的方法来解释另一个相似的回答，这就可能使调查结果失真。3.没有对满意度进行整体的测量，也就是说，一个人可能讨厌他的工作的一部分，但仍认为工作是可以接受的。4.这个理论与以前的研究结论不一致。激励-保健理论忽视了环境变量。5.假设工作满意度和生产率之间有一定关系，但是所用的研究方法只考察了工作满意度，没有考察生产率。为了使研究具有参考意义，人们必须假设满意度和生产率之间密切相关2019/9/1510当代动机理论麦克莱兰的需要理论认知评价理论目标设置理论自我效能感理论强化理论公平理论期望理论早期动机理论广为人知，经不起严格推敲却也未被全盘否定2019/9/1511有效证据麦克莱兰的需要理论成就需要（nAch）：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。权力需要（nPow）：使别人去做在某种程度上是他们不该做的行为的需要。归属（亲和）需要（nAff）：建立友好和亲密的人际关系的欲望。2019/9/1512麦克莱兰发现：高成就者区别与其它人的关键在于他们想把事情做得更好。–他们努力是为了个人成就而不是成功的报酬本身。–有一种使事情比以前做得更好或更有效率的欲望。这种内驱力就是成就需要(nAch)。高成就者感到任务成功的可能性是0.5时，他们的工作成绩最好。他们既要工作有挑战性，但也不希望是撞大运！他们未必是一位优秀的管理者，尤其在大规模组织中。为什么？2019/9/1513认知评价理论Charms（1968）提出该理论，后来以Deci为代表的很多人进行了研究。过多的外部奖励会降低内部动机的总体水平！–要想使工资或其他外部奖励成为有效的激励物，它们必须与个体的绩效水平保持一致。–为了避免内部动机降低，似乎更合理的做法是个体的工资水平不随工作绩效的变化而变化。言语式的外部奖励和有形奖励对人们内在动机的影响实际上是不同的——引导注意力的方向不同2019/9/1514VS认知评价理论的新发展：自我一致性理论——探讨人们追求目标的理由与其兴趣和核心价值观的一致性程度–人们追求目标的理由是其内在的兴趣，则实现目标的可能性就大，及时目标没有实现，亦高兴，因为努力的过程本身就充满乐趣–如果追求目标的理由是外部原因，则实现目标的可能性就小，即使获得成功，幸福感也不高，因为目标本身对他们而言意义不大因内部原因追求工作目标的人对工作更为满意，感到自己与组织能更好地匹配，表现也越好！意义：如何找工作？如何找员工？2019/9/1515目标设置理论（Goal-settingTheory）“请大家努力学习，尽力而为”Top5、前十名、平均分提高5分。。。。为达到目标而工作是工作动机的主要激励源！目标告诉员工需要做什么，以及需要付出的努力。目标的具体性本身就是一种内部激励因素！如果能够获得反馈，效果会更好！请牢记，自发的反馈比来自外部的反馈更具激励效果！如果能力和目标的可接受性这些因素保持不变，实现目标的难度越大，绩效水平越高。2019/9/1516员工参与目标设置和接受指定目标那个更具优势，我们缺乏一致的证据。But：–参与目标设置可以提高目标本身的可接受性，使人们为达成目标愿意付出更多的努力。–如果没有参与，那么设置目标的人需要对目标的目的性和重要性做出清晰而明确的解释！2019/9/1517目标绩效目标承诺任务特点民族文化影响目标和绩效之间关系的权变因素目标承诺–目标是公开的、个体是内控的、目标是自我设定而非他人指定的任务特点–简单而非复杂、仔细研究而非突发奇想、相互独立而非相互依赖–对于相互依赖的任务而言，群体目标更为可取民族文化2019/9/1518行动意向（对于具体而困难目标的清晰阐述）是一种强有力的动机力量！自我效能感理论自我效能感（self-efficacy）是指一个人对他能胜任一项工作的信心。你的自我效能感越高，对自己在一项任务中获得成功的能力就越有信心。在面对困难情况下，自我效能感低的人更易降低努力或干脆放弃；相反，那些具有高自我效能感的人会努力把握挑战。高自我效能感的人对消极反馈的反应是更加努力，而低自我效能感的人则可能降低努力程度。2019/9/1519强化理论目标设置理论VS强化理论前者是一种认知观点，它假设一个人的目的指引其行为。强化理论是行为主义的观点，认为强化塑造行为。强化理论认为人的行为是由外部因素控制的，这种因素就是强化物（是行为的结果）强化物是在行为结果之后的一个反应，它提高了该行为重复的可能性。所以，行为是其结果的函数。2019/9/1520如何提高自我效能感1.过去的成功经验（从个人和组织层面理解）2.替代榜样3.口头说服–皮革马利翁效应（或盖拉提亚效应）–高IQ学生案例–海员晕船案例4.唤醒2019/9/1521公平理论公平是非常重要的！但公平从来都是相对的！公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。2019/9/1522公平理论指出，当员工感到不公平时，会采取以下5种选择的一种或多种：1.歪曲自己或他人的投入或产出；2.采取某种方式的行为使他人改变投入与产出；3.采取某种方式的行为使自己改变投入与产出；4.选择不同的参照物；5.辞去工作。2019/9/1523在大多数工作情境中，报酬过高带来的不公平感似乎对行为的影响并不十分显著。–与报酬过低带来的不公平相比，人们更能容忍报酬过高带来的不公平感。（公平方程的一半土崩瓦解）并非所有人都对公平性很敏感，对于“仁慈类型者”，公平理论的预测性不会精确。2019/9/1524组织公平分配公平程序公平互动公平公平的三种形式中：–分配公平与结果的满意度（如对薪酬的满意）和组织忠诚度强相关–过程公平与工作满意度、组织信任、离职、工作绩效及组织公民行为强相关–互动公平方面的研究不多在管理的实践中，我们更为关心的是人们对组织公平的感知，而不是试图弄清楚个体的产出和他们的投入之间的比值是否客观公平2019/9/1525弗鲁姆的期望理论个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。2019/9/1526个人努力个人绩效组织奖励个人目标1231.努力与绩效的关系2.绩效与奖赏的关系3.奖赏与个人目标的关系为什么许多工人对工作缺乏积极性而只求得过且过？期望理论给出的解释：–如果我努力工作，能在绩效评估中表现出来吗？–如果我有好的绩效评估结果，能获得奖励吗？–如果有奖励，对我而言有多大的价值呢？2019/9/1527整合的理论期望理论说：三个关系能力和绩效评价影响绩效奖励（强化）有利于提高绩效奖励是否有效取决于个人需要（ERG）奖励是否有效还受公平感的制约，不公平感会导致努力的减少。高成就者超越这一切。28当代动机理论的整合2019/9/1529个人努力个人绩效组织奖励个人目标目标引导行为强化能力主导需要绩效评估标准内部动机客观的绩效评估系统高成就需要机会公平比较动机在管理中的应用目标管理员工认可方案员工卷入（参与）方案浮动工资技能工资弹性（灵活）福利2019/9/1530目标管理德鲁克——《管理实践》（1954）：管理的圣经两大贡献：目标管理&人力资源管理管理不应是控制员工，而是要通过目标的设定来激励员工目标管理强调：通过一套程序自上而下逐级分解组织目标各级目标的设定应是具体的、可检验的和可测量的下级参与目标制定，上级对目标的实现进行指导并承担最终责任。2019/9/1531目标管理的四个组织部分：目标细分、参与决策、明确时间期限和执行反馈–削减成本、改善服务或提高质量–部门成本降低7%；改善服务以确保所有电话订单在24小时之内得到处理；提高质量，保证销售退货率低于1%–2008年12月前部门成本降低7%；执行反馈–一定要有反馈–必须是持续的反馈–不是为了反馈而反馈，而是使每个人能够控制和纠正他们的行动2019/9/1532目标管理与目标设置理论目标设置理论表明：–困难的目标比容易的目标能带来更高的个体绩效；–具体的目标比没有目标或笼统的目标更能带来高绩效；–绩效反馈会带来更高的绩效。目标管理极力主张员工参与；而目标设置理论任务给下属指定目标效果一样好。运用参与的主要好处在于引导员工建立更困难的目标。2019/9/1533目标管理也会失败研究表明问题不在于目标管理的基本构成，而在于：1.对结果不切实际的期望2.缺乏高层管理者的参与3.管理层管控无力4.不愿根据目标完成情况分配奖酬，等等。2019/9/1534员工认可计划TotalRewards：但凡对员工有价值的东西都有可能成为员工总报酬的一部分。薪酬、福利、平衡工作与生活、绩效与认可、个人成长与职业发展。认可（Recognition）是指承认员工的绩效贡献并对员工的努力给予特别关注。–基于非常规性奖励的认可计划；–能够对员工的贡献提供及时、积极的反馈；–鼓励组织认可的行为表现和持续的绩效改善。2019/9/1535QQ5天32天320天1152天2496天最多的注册用户数—8000万；最