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组织行为学毛燕玲目录•第一章导论•第二章个体心理与个体行为•第三章组织承诺与个体行为•第四章群体心理与群体行为•第五章非正式组织及其行为•第六章群体动力与激励理论•第七章组织文化与组织行为•第八章领导者与组织行为•第九章行为的有效性第六章群体动力与激励理论为什么高工资没有高效率?•F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。•F公司的老总一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”•他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。•高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？•F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？问题？•你想从工作中得到什么？•（1）•（2）•（3）•…………怎样激励员工的问题，曾使几代管理人困惑乃至失败。这个问题即使不算神秘，但也确实难于解决。其原因之一在于激励主要来源于个人内部，而不能被直接观察。再者，大多数管理人员无力改变雇员的基本个性特征。他们所能做的不过是采用各种刺激（或建立一种机制）将员工的潜力引向组织目标。这种机制就叫“激励机制”什么叫激励机制？激励机制是指企业按照积极性的运动规律对职工施加一定的激励影响，促使其积极性形成并按预定方向发展的一套运行制度和管理方法。是不是科学合理的？企业为什么要建立激励机制？1、人的最低生存条件已基本保证，对企业的期望提高了；2、智力劳动的比重、程度提高，传统的监督和刺激方法的效能降低；3、人的素质提高，对个人发展的要求提高，在实际工作中很难满足；4、社会交流与沟通的增加使得影响积极性的因素更加复杂、繁多。5、对社会地位的评价标准随着个人价值观的变化而变化，对企业的要求多样化。15234组织、引导考核、奖惩目标管理实际干得如何、干得好坏后果的不同？怎样才能干好？干劲往何处使？干到什么程度？积极性如何？为什么？为什么要好好干？干到什么程度？企业如何建立激励机制？积极性良性循环图这是我们研究激励问题的主要目的所在！激励概述[故事]拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。•[分析]•对待自觉性比较差的员工，偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。•奖励与惩罚并用所谓是“一手胡萝卜，一手握大棒”。那么哪种手段使用多一些，还是平均使用呢？管理专家发现，奖励与惩罚的比例最好是3：1，惩罚更多的是警示和威慑，而非动不动就处罚、罚款或漫骂指责。主管要注意，慎用惩罚，小心你会成为众矢之的“南霸天”，不得“好下场”。你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）啥叫激励？通俗讲：激励调动人的积极性，发挥其潜能。激励是指通过外部刺激（例如，设立适当的奖酬机制），借助于必要的信息沟通，激发人的需求或动机，以便引导、维持、同化或使之出现有利于组织目标的行为。激励力量的大小决定了员工朝着某个目标持续努力的程度。激励的内容包括……激发人的活力，导致一定力度的某种行为出现将人的行为引导到组织希望的目标或方向使激发出的行为得到保持与延续努力的总量努力的方向努力的持续性激励过程基本模型未满足的需要动机行为目标满足挫折新的需要积极行为消极行为采取采取产生得到受到达到未达到产生刺激引起反馈紧张产生需要动机刺激行为目标需要引起动机、动机导致行为、行为带来结果；动机的主要来源：内在原因、外在原因。产生动机的根本原因是人身的生理和心理的需要；行为有其方向性，是有目标的，是达到目标的一种手段；行为是需要引导，也是可以引导的。讨论：在这个过程中，企业应该做些什么？激励理论及应用激励理论的三大类型理论类型内容型（需要型）过程型调整型研究重点代表理论激励内容：引发动机的因素动机形成过程：行为目标选择调整与转化人的行为实现激励目标未满足的需要目标驱使的行为满足需要需要层次双因素期望公平强化挫折激励过程内容型激励理论•马斯洛的需要层次理论•阿尔德弗的ERG理论•麦可利兰的成就需要理论•赫茨伯格的双因素理论内容型激励理论主要研究行为初生的原因、如何激发需要、引导行为、实现目标。生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要马斯洛的需要层次论模型理论要点A•Maslow在1943年所著《人的动机理论》一书中提出1、人的需要由低到高可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。2、低一级需要得到相对满足后，高一级需要才能成为主导需要（行为驱动力）。我国明朝一位文人终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻；娶得美妻生下子，恨无田地少根基；买到田园多广阔，出入无船少马骑；槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。•需要层次理论对我们有启发意义的几个方面（1）马斯洛提出人的需要有一个从低级到高级的发展过程。这一过程的一般趋势在某种程度上是符合人类需要发展的一般规律的。（2）马斯洛的需要层次论指出了在每一时期，都是一种需要占主导地位，而其他需要则处于从属地位。在企业管理工作中，要了解员工在某一时期的主导需要，才能有针对性地做好管理工作。（3）与其它需要理论相比，马斯洛的需要层次理论对于人的需要的分类比较细致。对需要层次理论的分析与评价需要层次理论的缺点（1）注意了物质对精神的决定作用,忽略了精神对物质的反作用（2）建立在自我为中心的假定之上（3）需要层次论只注意了一个人各种需要之间的纵向联系，忽视一个人在同一时间存在多种需要，及动机间的冲突。各种需求有强弱之分,并不是0-1变量。（4）并不是低层次的需求才需要钱–钱是怎么来的?钱用来干什么?（5）忽视文化、历史及人的社会实践等其它因素的影响对需要层次理论的分析与评价马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用需求层次激励因素管理措施生理需求工资、福利待遇、工作环境工资、基本福利待遇保证和落实、住房设施安全需求社会需求尊重需求自我实现需求职位保障、劳动保护、社会保障、保险友谊、舒心的人际关系、组织关怀、家庭、志趣地位、名利、权力、责任、荣誉、奖励挑战性工作、个人发展目标、事业成就机会雇佣保证、退休养老制度、健康保险、意外保险制度公正的管理措施、制度、宽松的人际关系建立、交往、沟通、文体活动考核、晋升、表彰、奖励制度、尊重员工决策参与、授权行事、提案建议、培养、鼓励成材、工作事业机会赫茨伯格的双因素论美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）认为，使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身引起。他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。保健因素不满足不满意感满足没有不满意感≠满意激励因素不满足没有满意感满足满意感≠不满意导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就（1844个工作事件）（1753个工作事件）赫茨伯格的双因素论保健因素激励因素公司的政策与行政管理工作上的成就感技术监督系统工作中得到认可和赞赏人事关系工作本身的挑战和兴趣工作环境或条件工作职务上的责任感薪金工作的发展前途工作的安全感个人成长、晋升的机会中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用，但到目前，许多企业的奖金已经成为工资的一部分，奖金变成了保健因素。这说明了什么？问题ＥＲＧ理论的框架•ＥＲＧ理论由奥尔德弗（Alderfer）于1969年提出，该理论是对马斯洛理论的重要补充、修正和发展。•（１）ＥＲＧ理论要点•奥尔德弗认为，人的基本需要，可以合并三个方面，即：生存需要（Existence）——关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等。联系需要（Relatedness）——指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际。发展需要（Growth）——指个人自我发展与自我完善的需要。奥尔德弗的“ERG”的理论需要受挫需要满足愿望加强G需要受挫R需要受挫E需要受挫着重G需要着重E需要着重R需要E需要满足R需要满足G需要满足图示说明：满足—前进受挫—倒退生存、联系、发展三种需要的内在联系作为对马斯洛需要层次论的拓展，ERG理论认为：需要的满足既可以是“满足—前进”，也可以是“受挫—倒退”，即较高层次未能满足时，有时可能退而求其次（较低层次需要）。可归纳为三种规律：①“愿望加强”律。各个层次的需要得到的满足越少，则满足这种需要的渴望就越大。②“满足前进”律。较低层次的需要得到越多的满足，则该需要的重要性就越差，满足高层次需要的渴望就越大。③“受挫回归”律。当较高层次的需要遭受挫折，得不到满足时，人们就会退而求其次，对较低层次的需要的渴望就越大。（２）ERG理论与需要层次理论的关系与区别A、ERG理论不强调人的需要的严格顺序。即一种需要的满足，不一定会导致需求上升的趋势。B、ERG理论提出，人的需求出现挫折，会导致需求产生倒退的现象。C、ERG理论认为，关系与成长需要的满足，其需要有时不但不会转移，反而会有进一步上升和增强的趋势。D、ERG理论认为，人的需要有的是天生就有的，而有的是通过后天学习产生的。1、生理需要2、安全需要3、社交需要4、尊重需要5、自我实现需要1、生存需要2、联系需要3、成长需要ERG理论与需要层次理论对比麦克利兰的激励需要理论郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼。因为领导说他“权力欲望太大”，让他踏踏实实工作，否则就解雇他，他觉得我想“当官”又不是说“不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？该理论由美国哈佛大学麦克利兰（D.C.Mclelland）教授提出。（1）理论要点麦克利兰指出，在满足生理需要的前提下，人的高级需要可分为三类：①权力的需要。表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位②合群（友谊）的需要。表现为人与人间的友好情谊，希望与别人保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足。③成就的需要。发挥自身能力，追求在事业上的成就。麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征：（A）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于负责；（B）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作；（C）重视内在激励，在完成工作中获得满足；（D）重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。（2）成就需要理论的现实意义①该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。管理者的责任就是要培养和塑