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第三章激励与激励理论第一节需要、动机与激励一、需要、动机与行为1、需要的概念与作用需要是指人对某种目标的渴求和欲望，它是人的心理上的主观感受，有三个特点：指向性：指需要有明确的目标与诱激物。周期性：可以重复发生，但是一成不变的简单重复。变化性：发生的强度不同，内容不同。2、动机动机是指推动人们从事某种活动的直接原因，它是人的行为内部的驱动力。二者关系：需要是动机的源泉，基础和始发点。动机是驱动人的行动的直接动力。当需要具有明确和特定的目标时，才能转化为动机。3、行为人们为实现某种目标所采取的直接行动。行为可分为：目标行为：直接从事实现某种目标的行为。目标导向行为：为实现目标，准备过程中所采取的行为。5.需要、动机、行为三者关系三者之间可以用以下模型来表述：满足需要紧张消除需要心理紧张动机行为新的需要二、激励的概念及其意义1、什么是激励激励是指对人的内在动力的激发、导向、保持和延续作用。它包括三个因素：某一刺激所引起的行为动力的激发；行为导向某一目的物；行为得以保持和延续。满足需要未满足的需要心理紧张驱动力寻求行为紧张降低激励的基本过程第二节激励理论一、内容型激励理论该理论重点研究是什么因素激励人们努力从事自己的工作。其代表性理论包括：1、需要层次理论1943年由美国学者马斯洛（Maslow）提出。（1）基本要点：人有五种基本需要，如下图所示：生理的需要安全的需要尊重的需要自我实现的需要社交的需要•生理需要——包括人的饥、渴、性、生育等基本生理机能。•安全需要——泛指广义的安全。如职业、劳动、心理、环境等方面的安全。•社交需要——包括友谊（友好交往、忠诚与爱等）与归属感。•尊重需要——包括自我尊重（自信心、自豪感和胜利感）与社会尊重（能力、成就得到社会的认可）。•自我实现的需要——指人们发挥潜能、实现社会抱负的需要。（2）关于需要层次理论的几点说明：•五种需要层次并非并列关系，而是一个逐级发展的过程。•人的需求，不同时期和环境，有所不同，需求具有一定的主导性。当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要。•如果你要激励某个人，你需要知道他现在处于需要层次的哪个水平上，然后去满足这些需要及更高层次的需要。•生理需要和安全需要是低层次的需要；社会需要、尊重需要和自我实现需要是较高层次的需要。较高层次的需要从内部使人得到满足，较低层次的需要从外部使人得到满足。2、ＥＲＧ理论ＥＲＧ理论由阿尔德弗（Alderfer）１９６９年提出，该理论是对马斯洛理论的重要补充、修正和发展。（１）理论要点阿尔德弗认为，人的基本需要，可以合并三个方面：•生理需要—关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等。•关系需要—指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际的需要。•成长的需要—指个人自我发展与自我完善的需要。（２）ERG理论与需要层次理论的关系与区别•ERG理论不强调人的需要的严格顺序。认为较低层次需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望；但同时也认为多种需要作为激励因素可以同时存在。•ERG理论提出，人的需求出现挫折，会导致需求产生倒退的现象。即如果高层次需要不能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更强烈。3、双因素理论双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提出。他运用问卷法调查了1844个案例，分析职工最满意和最不满意的因素是什么，提出上述理论。（1）理论要点影响人的行为的需要有两种因素，即•保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。•激励因素——指工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等，这些因素的满足会使职工非常满意。保健因素（外部因素）激励因素（内部因素）公司政策与管理监督工资同事关系工作环境成就感赞赏工作本身的挑战性责任感上进心传统观点满意不满意激励因素保健因素满意没有满意没有不满意不满意赫兹伯格的观点（2）双因素理论在管理中的应用•正确处理保健因素与激励因素的关系。首先，不应该忽视保健因素，但又不能过分地注重于改善保健因素。满足员工保健因素，只能防止反激励，并没有构成激励。其次，要善于把保健因素转化为激励因素。例如，员工的工资、奖金，如果同其个人的工作绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激励因素。如果两者没有联系，奖金发得再多，也构不成激励。一旦减少或停发，还会造成员工的不满。•区别内在激励和外在激励。内在激励是从工作本身得到的某种满足，如对工作的爱好、兴趣、责任感、成就感等。这种满足能促进员工努力工作，积极进取。外在激励是指外部的奖金或在工作以外获得的间接满足，如劳保、工资等。这种满足只能产生少量的激励作用。管理者若想持久而高效地激励员工，必须注重工作本身对员工的激励。第一，改进员工的工作内容，进行工作任务再设计，实行工作丰富化，从而使员工能从工作中感到成就、责任和成长。第二，对高层次的管理者来说，应简政放权，实施目标管理，减少过程控制，扩大干部、员工的自主权和工作范围，并敢于给予他们富有挑战性的工作任务，使他们的聪明才智得到充分发挥。第三，对员工的成就及时给予肯定、表扬，使他们感到自己受重视和信任。马斯洛模式与赫茨伯格模式的比较生理的需要安全的需要感情的需要尊重的需要自我实现的需要激励因素激励因素保健因素保健因素保健因素马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论•4、成就需要理论该理论由美国哈佛大学麦克利兰（Mclelland）教授提出。（1）理论要点麦克利兰指出，在满足生理需要的前提下，人的高级需要可分为三类：•权力的需要：表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位。•合群（友谊）的需要：表现为人与人间的友好情谊，希望与别人保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足。•成就的需要：发挥自身能力，追求在事业上的成就。（2）研究结论：•具有权力需要的人喜欢承担责任，努力影响其他人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境，与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。•具有高合群需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。•具有高成就需要的人有以下特征：（A）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于负责；（B）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作；（C）重视内在激励，在完成工作中获得满足；（D）重视工作中的信息反馈，以便于判断自己是否需要改进。高成就者喜欢的工作能提供个人的责任反馈适度的冒险性使高成就者与工作相匹配•高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大组织中。高成就需要者感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。•合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高权力需要和低合群需要。高权力动机可能是管理有效性的一个必要条件。•具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。管理者的责任就是要培养和塑造出富有创造精神和高成就需要的人。•高成就需要的人，不是与生俱来的。组织可以训练员工激发自己的成就需要。培训者指导个人根据成就、胜利和成功来思考问题；然后帮助他们学习如何通过寻求具有个人责任、反馈和适度的冒险性的环境并以高成就者的方式行动。5、X理论和Y理论道格拉斯·麦格雷戈（McGregor）提出两种完全不同的人性假设，一种基本上是消极的，称为X理论；另一种基本上是积极的，称为Y理论。通过观察管理者对待员工的方式，麦格雷戈得出结论：一个管理者关于人性的观点是建立在一组特定的假设之上的，他倾向于根据这些假设塑造自己对待下级的行为。•X理论假设低级需要主导个体行为；•Y理论假设高级需要决定个体行为。理论观点：X理论观点人的本性是懒惰的，逃避工作；逃避责任，宁愿受人指挥；人以自我为中心；人惯于保守；人缺乏理性，易受人煽动；Y理论观点人并非生来懒惰，要求工作是人的本能；在适当条件下，人们愿承担责任；人并非必然对组织目标抵触；人的潜力往往只有部分发挥；人能实现自我指挥和自我控制；二、过程型激励理论这类激励理论侧重研究对激励理论的认知过程。即激励发生的过程与人的行为之间的关系。1、期望理论•1964年由弗鲁姆（Vroom）在《工作与激励》一书中提出。•期望理论认为，一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。个人努力个人绩效组织奖励个人目标1231.努力—绩效关系2.绩效—奖励关系3.奖励—个人目标关系期望理论着眼于3种关系2、强化理论由美国心理学家斯金纳（Skinner）提出，主要是研究行为结果对动机的反作用。强化理论是一种行为主义观点，它认为强化塑造行为。强化理论家把行为看成是由环境引起的，他们认为你不必关心内部认知活动，控制行为的因素是外部强化物，行为结果之后如果能马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。3、公平理论由美国学者亚当斯（Adams）1967年提出，理论主要研究社会收入公平的合理性问题。（1）社会公正心理与公正分配的三个原则•公平分配——按劳分配，即根据投入量及其效果进行分配，多用于经济活动，以提高经济效益。•平等分配——无差别分配，简便易行，能使群体获得和谐和安定，促进友好。•必要性分配——按需分配，有利于促进他人的发展与幸福，符合人道主义原则。（2）亚当斯的公平理论公平应符合以下公式Ox/Ix=Oy/Iy其中，Ox,Ix——自己所得报酬及投入量Oy,Iy——比较对象所得报酬及投入量若前项=后项公平感前项后项负疚感前项后项委屈感，产生不公平感的主要根源不公平感是一种主观感受，对工作能产生不良感应。最主要的是消极怠工，寻求第二职业。有时也采取发牢骚和自我心理调整的方法。员工可以选择4种参照物：•自我—内部：员工在当前组织中不同职位上的经验•自我—外部：员工在当前组织以外的职位或情境中的经验•别人—内部：员工所在组织中的其他人或群体•别人—外部：员工所在组织之外的其他人或群体所以员工可能把自己与朋友、邻居、同事或其他组织中的成员相比较，也可以与自己过去的工作经验相比较。基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下6种选择中的一种：•改变自己的投入•改变自己的产出•改变自己的认知•改变对其他人的看法•选择另一个不同的参照对象•离开工作场所4、认知评价理论激励理论学家普遍的假设是：内部激励因素（如成就、责任和能力）独立于外部激励因素（如高工资、晋升、和谐的上下级关系和愉快的工作环境）。也就是说，二者互不影响。但认知评价理论却不这么认为。它认为当组织把外部报酬作为对良好绩效的奖励时，来自个人从事自己喜欢做的工作的内部奖励就会减少。换言之，如果我们给予一个从事自己感兴趣工作的人外部奖励，会导致他对任务本身的兴趣的降低。更进一步，外部奖励的取消会带来一个人关于他为什么从事一项工作的因果关系的看法发生变化，即从外部解释转变为内部解释。5、目标设置理论60年代末，爱德温.洛克提出，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。也就是说，目标告诉员工需要做什么以及需要做出多大努力。目标理论的基本原理在于它着眼于希望达到的结果，而不是着眼于内心的需求和激励过程。•明确的目标能提高绩效；一旦接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效；•反馈比无反馈带来更高的绩效；•参与设置目标可以使困难的目标更容易被接受，，并提高采取行动的可能性。三、关于激励理论的综合模型美国管理学家波特（Porter）和劳勒（Louler）在综合内容型和过程型激励理论的基础上，提出了一个综合模式。如下图：报酬对个人的价值能力与素质对角色的感知工作条件工作绩效对报酬的公平感内在报酬内在报酬满意度个人对获得报酬的期望值努力程度该模式中，突出了四个变量，即努力程度、工作成果绩效、报酬和满意感之间的有机联系。把整个激励过程（特别是期望理论和公平理论）联结为一个有机的整体。第三节激励应用一、目标管理（Managementbyobjectives，MBO）德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了这一思想，它提供了一种将组织的整体目标转换为组织目标单位和每个成员目标的有