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视野培训高级讲师祁建华2006年9月2日2员工激励与授权大纲1，企业管理控制模式企业运作框架操作型管控模式特点战略型管控模式特点财务型管控模式特点战略型管控模式与授权关系2，人类的动机与需求关系理人类愿意被肯定的天性人类动机与需求原理企业员工的动机与需求成就动机理论激励的作用机制员工激励模型员工心目中的激励激励艺术总结3，关注授权的群体：知识型员工两类不同性质的企业员工对员工管理的权变性知识型员工的特点知识型员工士气分析注意A性格倾向4，做好授权工作激励的八大原则常见的十大激励误区建立授权体系3第一单元企业管理控制模式41建立高效严密、分权合理的管控体系和相应组织架构，有效贯彻战略，并充分发挥集团各层面的积极性2愿景具体目标业务，财务公司战略总体管控模式和组织结构集团管理模式，组织，岗位责任业务运作管控系统投资，资产管理，财务，绩效，人力资源信息技术管理信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级企业业务管理框架完善并规范公司管控体系及关键业务的管控流程集团类企业管理框架5不同管控模式的利弊分析1.操作管控型：上是头脑，下是手脚（IBM公司是典型）操作管控型的管控模式是集权度最高的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。在操作型管控模式下，为了保证集团战略的实施和集团目标的达成，集团总部从战略规划的制定到实施几乎无所不管无所不理，因而把各种相应的职能管理在总部层设置得非常广泛和非常深入。在操作型管控模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。在操作型管控模式下，为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模也会相当庞大。操作型管控模式有家长制的作风，本质是总部决定成败。在操作型管控模式中，总部为分部规划一切。6不同管控模式的利弊分析2.战略管控型：上有头脑，下也有头脑目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式战略管控型的管控模式是集权与分权相结合相平衡的管控模式，强调程序控制是这种管控模式的突出特点。在战略型管控模式下，为了保证集团整体利益和下属企业利益的最大化，集团总部负责整体的战略规划、财务和资产运营，各下属企业同时也要制定自己本业务单位的战略规划，并提出与战略规划相匹配的经营计划和预算方案，总部负责审批下属企业的战略经营计划并给予有附加价值的建议，同时批准其预算再交由下属企业负责执行。在战略型管控模式下，集团中各下属企业业务的相关性同样也要求很高，这样集团总部才有能力进行战略评价。在战略型管控模式下，由于集团总部对下属业务单位的放权分责，总部的规模并不大，也不会设置太多的运营管理职能。总部主要致力于综合平衡，如平衡资源需求、协调经营矛盾、推行“无边界企业文化”、培育高级主管、品牌战略管理、推行标准化、知识与经验分享等等。7不同管控模式的利弊分析2.战略管控型：上有头脑，下也有头脑目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式由于战略型管控模式与生俱来的折衷性，既能发挥总部的优势同时又能激发下属企业的干劲，所以目前大多数跨国集团公司都采用或倾向于这种管控模式，运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。在战略型管控模式中集团总部类似于军队里面“参谋部”的角色，负责制定总体的战争指导和大战略，前线上的战役组织和实施还是由下属企业根据敌我态势而自主负责。这种管控模式的优点就在于集团内部的各级组织责任分明、角色清晰，从而能够把指挥性和积极性较好地结合在一起。8不同管控模式的利弊分析3.财务管控型：有头脑，没有手脚（和记黄浦、GE）财务管控型的管控模式是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的明显特点。在财务型管控模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营，所以把重点放在集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作上面，并不强调业务的战略管理和营运管理。下属企业每年会被给定以各自的财务目标，被赋予完整的业务经营权，下属企业只要达成预期财务目标总部就不会有什么经营干预行为。在财务型管控模式下，集团各下属企业业务的相关性可以很小，甚至基本无关。在财务型管控模式下，由于总部主要负责财务和资产运作，因此总部规模很小，所需的职能人员也不多，主要是财务管理和投资管理人员。9不同管控模式的利弊分析3.财务管控型：有头脑，没有手脚（和记黄浦、GE）总体来说，在财务型管控模式下，集团总部更加类似于“共同基金”的角色，更象一个老道的证券投资人，如沃伦巴菲特之流。总部只要求投资组合（公司组合在眼中就是投资组合）能够价值最大化或者风险最小化，下属公司对集团而言不过是一张张股票而已，只要这些股票们能够保持持续的股价上涨，能够顶住比较高的市盈率，集团就不在乎谁来操盘以及怎样操盘。10战略管控模式的特点:集权与分权相结合相平衡的管控模式强调程序控制与生俱来的折衷性，既能发挥总部的优势同时又能激发下属企业的干劲11管控模型选择的考虑因素12不同管理模式下的总部及SBU功能集团•财务/资产•集团规划/SBU战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才培养•法律•审计•集团营销•R&D•采购/物流•销售网络•人事管理•业务运营财务管控模式战略管控模式操作管控模式管控模式功能和人员配置业务单元角色决策中心战略业务单元/利润中心经营单元•财务/资产•集团规划/SBU战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才培养•法律•审计•集团营销•现金管理•监控实施与资源协调•财务预算和控制•集团战略的实施和控制•子公司/分支机构运作的管理和控制•财务/资产•集团规划•监控/投资管理•收购、兼并•战略制定•公关•人才培养•法律•审计•营销•现金管理+总部组织机构的管理下属业务单元核心功能•集团收益最大化•红利/资金回收•企业的高质量目标•战略资源优化配置•协调的管理•共享平台管理•各业务单元的增长13集团管控体系财务管控运营管控人力资源管控文化管控风险管控资金管控流程投资管控流程资本管控流程经营计划及预算管控流程人力资源规划管控流程招聘管控流程薪资管控流程培训发展管控流程绩效管控流程运营管控流程战略管控流程、组织及人力资源整合集团、事业部、子公司战略规划资本运作及产业整合内部控制危机处理管控流程集团企业管控体系14战略管控模式下的授权管理原则授权业务领域授权业务内容原因分析事业部战略规划的拟定、报批事业部经营计划经营目标的拟定、报批经审批的年度经营目标及经营计划框架下的经营管理决策权1、 计划、制度框架下的授权具有明确的操作行为指南，使得授权更为安全，有一定的约束性经审批的投资计划及投资方案框架下的操作决策权2、 保证集团与事业部目标一致在集团薪酬福利政策标准内的薪酬、福利操作决策权（高管及关键岗位除外）3、 操作授权使得操作决策更加贴近第一现场，提高决策质量和决策效率。预算范围内的所有费用开支的审批权激励制度范围内的绩效考评权（高管及关键岗位除外）充分调动事业部的主管能动性，参与经营决策的切入点，形成上下同动脑的互动管理氛围。15最高管理层和总部职能中心事业部业务部/运营单位确定公司战略方向和经营目标分配资源制定公司经营政策和策略监督管控进行关键业务管控并提供职业化的支持、服务帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力创造共同的公司文化和价值观建立协调机制建立保证实现企业目标的基础设施制定事业部策略获取和分配资源协调事业部、业务部和运营单位之间的活动发展业务和创造价值对企业形象建设做出贡献建立保证实现企业目标的基础设施实施事业部的经营目标控制资源的使用编制和改进业务流程最大限度地增加资本收益最大限度增加企业价值有效配置资源增加投资回报增加销售收入控制运营成本优化资产使用各级组织职责绩效考核不同管理模式下的总部及SBU功能16第二单元人类动机与授权关系17激励是领导者的必须课作为领导者，如果能激发团队成员对工作兴趣，调动他们的工作热情，将使团队领导力发生质的变化。--德鲁克人类的天性是愿意被别人肯定，他们总是在向着被别人肯定的方向发展。--富兰克林18什么是工作激励通过物质和精神刺激，促使人产生内在的工作动机和工作热情，朝着公司所期望的目标前进的心理活动，也就是调动员工的工作积极性。设法使他们看到实现企业目标与满足自己需求之间的关系，从而努力工作19激励的原理需求：人由于某种东西的缺乏或对已有东西被剥夺的紧张状态而产生的需求动机：当人的需求没有满足时，就会产生满足这种需求的行为的动机行为：当满足这种需求的行为的动机产生后，就会付诸行动，产生相关的行为20激励的原理行为动机需求21激励的内在因素自我实现的需要被尊重的需要归属与关怀的需要安全需要生理需求-食物/住房为维持生命所需，如工作，衣、食、住、行使身体免于危险，工作保障和经济上的安全作为社会动物对人与人之间感情的需要对自己的重要性和他人的认可的需要发挥潜能，实现理想的需要2，无下岗之忧1，能找到工作5，合理的待遇4，卫生保障3，福利待遇7，良好人际关系6，适当休闲社交活动11，教育培训机会10，人性管理方式9，个人困扰申诉8，尊重与关怀12，前途发展乐观22一．不要俨然做家长，更要关心我成长二．不要请我挨棍子，更要给我留面子三．不要非得我听话，更要听我多说话四．不要人前小看我，更要处处相信我五．不要怕我弄脏手，更要让我多动手六．不要骂我不争气，更要常为我鼓气七．不要把我当填鸭，更要帮忙我卸压八．不要责怪我无知，更要鼓励我求知九．不要逼我成超人，更要教我学做人十．不要只顾看电视，希望对我多重视被人尊重的需求十项聆听要诀——陈翔/延安中学学生23情感激励到员工的座位，感謝他的辛劳亲笔写张小字条，表达谢意請董事長、总裁会见这位员工感謝他的杰出表現。探望生病员工探望家庭发生不幸员工春节到员工家庭拜年为员工干活为员工敬酒为员工搞生日庆贺为搞庆功宴为员工捐款。。。。。。24宣传激励树立为先进员工张贴先进员工的照片表彰他的先进事迹让他讲授自己的经验为他开交流大会当众发奖。。。。。。雷锋，杨利伟，李素丽25样板激励树立标杆员工树立标杆部门确立期望的标准鼓励执行标准行为全体人员的行为准则对其自身的鼓励。。。。。。文革样板戏，海尔砸冰箱，维尔奇26麦克利兰的成就动机理论成就需要：争取成功希望做得最好的需要；权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要；亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。具有强烈成就需要的人，追求的是在成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，并不看重成功所带来的物质奖励。小企业的经理人和独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。大企业中高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去作好工作。最优秀的管理者（注：不是領導者）往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。2720%-30%20%激励的作用机制激励的结果无激励28公司是否就培养及发展人员作出具体的承诺公司是否愿意花钱以帮助员工成长公司是否愿意作出变革，以保持其自身及成员成长你的老板是否愿意作艰难决策的领导者，如果这些决策是员工个人成长及组织成长所需要的公司是否强调生产力，而不是职务或头衔公司是否为其人员提供成长机会公司是否愿意包容新来人员的思维，观念，做法你的领导是否有远见，并与员工分享其远见你的部门是否有大抱负公司是否有其他领导者愿意作出个人牺牲，以确保他们及他人的成长员工心目中的工作激励29经理人的职责是使下属的绩效能充分展现，然而却很少有人认真去做；经理人要做的第一件事是询问下属“公司和我需要做什么特别的事可以协助你？公司和我作哪些事会妨碍你的工作？”多做那些有助于部属的事，减少有碍部属的工作；经理人要思考员工能做哪些事，并确