跨国收购如何跨越沟通的障碍

跨国收购如何跨越沟通的障碍——以联想为例摘要：随着国内竞争对手的成长、国外企业的进入和许多行业增长速度放缓，国内市场竟争日趋激烈，开拓海外市场成为一些中国企业海外经营的主要目的。中国企业结合自身优势并购海外企业。利用被并购企业的品牌和销售渠道，无疑是一种进入国际市场的有效途径。但在跨国并购的过程中，必然会出现各种问题和障碍。所以，我们以联想为例，来探讨如何解决这些问题。研究背景与目的一、研究原因：迄今为止，世界范围内共出现过五次大的企业并购浪潮。在1995年掀起的第五次企业并购浪潮中，在经济全球化的背景下，跨国公司以强化市场地位、降低成本、提高效率、优化资源配置为目的的跨国并购已经成为国际资本运动的主要形式。中国已经参与世界跨国公司发展的潮流。自改革开放特别是90年代以来，我国吸收外商规模不断扩大，外资在国民经济中的作用越来越大,随着外商对华投资的连年稳定增长，并购活动也悄然开始。面对跨国公司的并购活动对中国的渗透，我们显然是缺乏充分准备的。随着中国经济国际化进程的加快，市场制度和企业制度的进一步完善，将会引发越来越多的跨国并购现象。特别是在中国初加入世界贸易组织之际，中国将在投资政策、市场准入、国民待遇问题上采取更加开放的态度，由此也将面临国外跨国公司对国内企业并购的巨大压力。另一方面，中国自己也已成为相当大的海外投资者，开始国际化经营。但是，无论是外资并购我国企业，还是我国企业的跨国并购，都处于初级阶段。如何运用跨国并购理论，借鉴联想公司跨国并购的经验，使企业在实践中能够制定正确的战略，尽可能减少风险和错误的发生，是我们研究的重要课题。一、研究的重要性：只有加快培育具有国际竞争力的大企业和企业集团,使它们成为中国企业跨国并购的主体,中国企业才能进入跨国并购的主流之列。培育企业的国际竞争力应从以下几个方面入手:一是加强企业制度建设。加强企业制度建设的意义在于通过完善现代企业制度,明晰产权,理顺管理体制,健全经营机制,规范治理构,形成良好的成长机制。只有形成良好的成长机制,企业才能在国际并购市场中崭露头角,才能通过并购实现持续成长。二是制定和实施正确的经营战略。中国企业在跨国并购过程中,应当首先明晰自己的总体经营战略,分析自己在战略上的优劣势,在此基础上,通过跨国并购弥补企业的战略劣势,构画企业的全球战略布局,推动企业实现跨越式发展。在这方面,经验丰富的跨国企业为中国企业作出了很好的表率。例如在通用汽车并购韩国大宇的过程中,从一开始便清楚地表明了自己的战略意图,并为实现其战略目标进行了精心的策划,结果是通用汽车用最合理的价格获得了大宇最核心的资产。三是重视核心能力的培育。世界级企业大都有强大的核心能力。核心能力能为企业新业务领域和新市场的拓展提供动力。以核心能力为动力的业务拓展和市场拓展,能使企业实现范围经济,能使企业在多个产品市场上都能获得竞争优势。拥有和具备了核心能力,企业就拥有了通过并购进入多个业务领域和市场领域的动力源泉,就获得了成长的动力。四是不断提高自身的素质与能力。与世界级大企业相比,中国大企业在对环境变化做出迅速反应的能力、经营战略管理与实施的能力、技术创新与研发的能力、整合内外部资源的能力、管理多元化业务的能力等方面均有很大差距。因此,中国大企业必须从总体上提升企业的素质,逐步形成拥有知名品牌和自主知识产权、主业突出、具有核心能力的大企业。三、研究的目的及探讨的问题：如今在全球范围内,随着经济的一体化,并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。但是,不同的企业存在的文化差异。在并购过程中,文化差异会产生文化冲突,并导致大部分企业并购后未能实现期望价值。许多企业在并购前较多重视战略和财务因素,忽略了目标企业的文化背景,对双方企业文化的兼容性估计不足,更没有考虑到并购后企业文化的整合与管理。随着中国改革开放的逐步深入,中国企业开始了一系列的跨国并购活动。然而,中国企业的大多数跨国并购很难成功达到预期目的,并且存在着很大的失败风险。研究结果显示,文化差异是大多数并购失败的主要原因。中国企业的海外并购面临着国家文化差异和企业文化差异的双重阻碍。如何进行有效的跨文化管理,发挥并购的协同效应,提高并购成功率,成为中国公司亟待解决的课题。本文从国际并购和文化理论研究入手,先介绍国家文化和企业文化的概念、内涵、特性,解析并购中的企业文化冲突及产生原因。然后运用文化维度理论,详细地分析了联想公司在国际兼并和收购过程中的文化差异、冲突的根源,和管理策略的分析和对比研究,阐明国家文化差异和企业文化差异,并购前的文化适应性分析并从中学习到经验教训。文献探讨参考文献：《国际公关》2009年第6期.范跃进等.《世界经济年度报告》.中国财政经济出版社，2004北京大学中国国民经济核算与经济增长研究中心.中国经济增长报告（2004）.中国经济出版社，2004四川大学管理学院赵昌文、毛道维来源：《管理世界》2000年第2期2001-04-05石莹莹[期刊论文]-产业与科技论坛2008(12)束景虹[期刊论文]-财会月刊(综合版)2009(1)在联想宣布收购IBM的全球PC业务后，中国媒体及分析家们马上从战略的角度对此次并购进行了大量的报道及分析。这些分析似乎都暗示着一个假设：如果企业并购在战略上是最佳的，那么并购就是成功的。而海外的舆论却有着不一样的声音。IBM的员工十分担心他们是否会被新的公司所认可并得到公正的待遇。美国《商业周刊》的评论文章写到：中国的许多企业仍然面临许多内部问题，企业的成功往往来源于某个具有领导才能的个人，而整个公司的管理仍然十分粗放。企业并购，特别是跨国的企业并购是一个“战场，而不是一个铺满了玫瑰的温床”。选择合适的并购目标并签订了有利的并购协议只是一切的开始。并购后企业战略框架的制定、业务的整合、并购后整合的管理，和对企业内外部的沟通都影响了企业并购的成功与否。而企业文化的整合又是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及到对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。中国企业的跨国并购正面临着这种来自企业文化差异的挑战。海外投资银行的分析家普遍认为，联想除了面临着实现双方在业务上整合的挑战外，还面临着应对东西方文化差异，以及中国企业与美国企业在文化上的差异的挑战。双方如何在最短的时间里建立一种文化融合的模式在很大程度上决定着并购的成功。来自员工、媒体、及投资者的担心并非是没有道理的。这些担心反映了企业在跨国并购中所面临的另外一个严峻的挑战：文化的冲突与整合。在对欧洲100位高管人员进行的他们所参与的700个并购案例的调研结果显示：企业并购最大的障碍是来自“文化和人”方面。从某种意义上说，文化的整合比技术或业务上的整合更难，因为文化的整合牵涉到消除员工的顾虑并建立一种新的观念，而这是一个相当复杂而漫长的过程。但从并购的成功要素来看，并购后整合应该是一种快速的整合，因为在整合的过程中员工生产率降低，会直接影响企业的效益。因此，如何在最短的时间内实现文化的整合也就成了并购后整合的关键成功要素。那么对于中国正在进行海外扩张的企业而言，究竟什么是企业文化？跨国并购企业文化整合的挑战及整合模式有几种？它与国内并购中的文化整合有什么差异？中国企业该如何进行跨国并购中的文化整合？这些都是正在实施或即将实施跨国并购的中国企业所要思考的问题。企业文化影响下的并购整合对企业文化的定义多种多样，不同的定义侧重于不同的问题或侧重不同的分析层次。需要指出的是，企业的文化并非是一元化的概念。在许多情况下，同一个企业中会存在不同的子文化（subculture）。这些子文化有可能是根据业务、根据职能、根据职业，或根据区域进行区分的。总体而言，企业文化是企业的员工所共同拥有的信念（belief）、决策的前提（assumptions）、及行为准则（rulesofthegame）。企业文化与企业许多规章的区别在于企业文化是一种暗示或潜在的（implicit）指引行动的原则，而规章制度是企业文化的一种体现，是明示（explicit）的制度。尽管规章制度是企业文化的一种体现，而对企业起决定性作用则是企业文化中“看不见”的部分。对企业文化的理解需要对企业总体的文化、子文化、及其这些文化是如何互相作用以影响企业的决策及行为进行分析。经验证明，企业文化不仅对企业的管理方式及企业的行为产生影响，而且企业文化与其战略的匹配程度也直接影响了企业的战略是否可以成功实施。企业并购整合的目的是实现协同效益的最大化。而协同效应的实现往往会面临一系列的困难及问题：如管理方式的差异，薪酬体系的差异，员工对组织变革的反对，及员工对并购另一方文化及行为的不适应等等。企业如果不能在尽量短的时间内，成功地解决这些问题会导致效率的下降，人员的流失，乃至整个并购失败。中国企业面临的跨文化整合难题传统对并购中文化整合的分析往往侧重对企业文化层面文化差异的研究，及企业在整合过程中应对这样的差异。如前文所述，企业文化的差异是员工在共同信念、决策前提，及行为准则上的差异。它具体体现在：传统与创新、民主与集中、个人主义与团队协作等各个纬度。企业文化的冲突会给企业的并购带来多方负面的影响：首先，文化的冲突会使被并购方在与并购方合作时产生不信任感及对前途的不确定性。这会导致其对个人事务的关注程度大大提高，从而降低工作效率甚至到竞争企业中去工作。其次，文化的冲突也会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神。在与并购方进行合作时，在帮助并购方解决问题、信息提供，及共同工作方面员工的合作程度也会大大降低。在全球经济一体化及跨国并购大幅度增长的前提下，对企业层面文化冲突的分析已经不能为企业带来更多的指导意义，许多企业层面文化冲突的分析在跨国界的情况下并不适用。因为在一个国家内的企业文化是受国家文化的影响的。难题一：中国企业与发达国家企业明显的文化差异加大了整合难度与国内企业并购（DM&A）不同的是，跨国企业的并购（IM&A）在文化整合上面临更大的挑战：并购方在并购时，面临的不只是企业层面的文化差异及冲突，还包括国家文化的差异及冲突。一般来看，国家文化的差异主要体现在个人主义与集体主义、与权力的距离，对不确定性的接受程度等方面。企业层面的文化差异往往都是国家文化在这三个纬度上差异的不同体现。与美国文化相比，欧洲文化更强调集体主义和团队协作。而美国企业相对注重个人主义。这种国家文化的差异在企业文化中体现在对高管人员的薪酬体制上。因此，在美国企业与欧洲企业的并购案例中，薪酬往往都是整合的焦点及不和谐声音的根源。又如：在欧洲，特别是法国和德国，员工们不喜欢不确定性，他们需要知道并购对他们的企业和个人带来什么样的影响。国家的劳动法对解雇员工的严格规定及对员工的保护是对确定性的需求的体现。因此，这对在欧洲经营的美国公司是一件十分头痛的事。比如上个世纪90年代初期的欧洲迪斯尼公司，他们吃惊地发现，在欧洲他们很难将员工数量与业务现状保持一致。美国“自由就业”的观念虽然可以在美国保证劳动力自由流动，但在欧洲并不适用。而从中国企业的文化特征来看，一方面中国人对风险的接受程度高，另一方面又倾向于远离权力中心，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导。他们在组织职能并不完善的情况下，通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从领导的安排。显然，如果通过这种方式来管理其他发达国家的企业，是行不通的。因为，在这些国家的企业中，企业中层往往扮演非常重要的角色。此外，国家在跨国并购过程中，企业高层管理人员通常把自己定位于民族文化的代表精英，他们不愿意在文化整合上做出任何有损于民族文化的决策。同样，如果中国企业在短期内就照搬发达国家的管理模式，由于人才能力和文化方面的原因，使得这种做法也无法真正获得成功。这就使实施海外并购后的企业必然处于一种多元文化并存的状态，加大了文化整合的难度（见图二）。难题二：海外被并购企业对中国企业文化的认同度低显然，面对企业文化和国家文化的两层差异，并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成了文化整合的关键因素。根据被并购企业对保留自身文化的认同程度及并购企业文化吸引力的不同，文化整