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第四章领导与激励本章要求：熟悉领导的内涵和领导者类型；掌握权力的类型与领导的管理职能、领导方式及其理论；掌握主要激励理论基本观点、意义和结论等；学会对某种具体的领导方式及其应用，一般可以有效的识别实践中激励的形式，运用激励理论建立一般的组织机制。本章内容基本概念领导有效性理论激励理论沟通第一节基本概念定义领导与管理领导的作用领导者与追随者领导者类型一、定义所谓领导就是指挥协调和激励发展，有效实现组织目标的过程。致力于实现这个过程的人为领导者。二、领导与管理名词：领导者领导动词：领导者所从事的活动三要素：(1)领导者必须有部下或追随者；(2)领导者拥有影响追随者的能力或力量；(3)领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标；领导与管理的关系（后续）领导是指挥或带领，引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。管理强调职位、职权的力量，管理者是任命的。领导更强调领导者的影响力，领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，如群体领袖。领导是管理职能的一个重要方面，有效地进行领导的本领是作为一位有效的管理者的必要条件之一。三、领导的作用：指挥、协调、激励在组织决策方面起指向和决断作用在组织体系中起纽带及核心作用在组织行为方面发挥激励和协调作用四、领导者与追随者两者同属组织成功与否的决定因素。最有效的追随者：◇独立思考◇责任心◇致力于实现组织目标五、领导者类型领导者的三种权力：个人专长权、个人影响权、组织管理制度权1、管理制度权力集中与分散相对立的领导者集权式领导者民主式领导者2、维持与创新相对立的领导者维持型领导者魅力型领导者创新型领导者变革型领导者战略领导者：CEO第二节领导有效性理论责质论行为论情景论一、素质论：1、观点：领导有效性取决于领导者素质高低。2、素质：品质、知识、能力、个性。成功研究者测定分析领导者的品质，失败比较研究，确定有效领导者的品质。美国管理协会对成功的1800名企业者进行调查，总结归纳领导者的20项素质。◆工作效率高◆有进取精神◆逻辑推理能力强◆善于分析问题◆有概括能力◆判断能力◆自信心总想不断改进◆能帮助别人提高工作能力………………关于领导素质外表:对树立初始威信有帮助性别:男女性之比为98:2自信:没有信心如何能领导别人自我实现:工作动力,大公无私的源泉判断力:管理就是决策表达能力:对信息沟通有帮助才智:管理不是做智力题或科研,服众就行.和蔼:产生亲和力,但影响下决心金钱:对权力的欲望比金钱更大才对创新:创新是企业的发展的保证美国企业家群像平均年龄为56岁,为企业服务达23年,担任现职6.9年,在企业兼要职3.2个,每周工作60小时,多数攻读过工商管理专业,大都从事过市场研究,绝大多数是凭工作经历提上来的,常利用工作之余到俱乐部活动,生命保险已由公司出钱办妥,财产有专人代为操心,半数人还可获得股票作为奖励,日夜担心的只是一件事,怎样才能把国内外的竞争对手击败.二、行为理论密执安大学的研究俄亥俄州立大学研究德克萨斯州立大学的研究1、密执安大学的研究大量调研中发现有两种不同的领导行为：◇以工作为中心◇以人为中心结论：◇关心工作完成，员工是实现目标工具；关心员工，重视人际关系，人的需求，相互信任、沟通、士气、社交等◇以工作为中心：低生产率、满意度、高离职率；以人为中心：高生产率、满意度、低离职率2、俄亥俄州立大学研究领导的有效性不仅取决于“关心工作”“关心人”两个维度，还取决于它们的组合——领导行为四分图高低低工作高关心高工作高关心低工作高关心高工作低关心高关心人低关心工作低高（高定规）结论：（双高）高工作高关心领导方式→使下属达到高绩效、高满意度（双低）低工作低关心领导方式→产生低绩效，满意度效果差，缺勤、事故，抱怨多等。3、德克萨斯州立大学的研究这一研究对前两项研究进一步细化综合，提出管理方格论。具体讲，就是对“关心工作、关心人”这两个维度进行了细致的评估，给出了9个等级分值，从而生成81种不同的领导方式。管理方格理论5.51.19.19.91.9对生产的关心程度对人的关心程度行为理论对领导风格提出了概念性框架，但问题是：行为理论研究者在正确的领导行为类型与成功绩效之间的一致性关系上的解释很不成功，他们欠缺对影响成功和失败的情境因素的考虑。关心生产：对组织的各类事项所持的态度关心人：对组织中的人所持的态度81种领导类型：1.1—贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作9.1—任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气1.9—乡村俱乐部型：领导者只注重关怀和支持下属而不关心任务效率5.5—中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气9.9—团队型：领导者通过协调和综合相关活动来提高任务效率和员工士气管理方格理论三、情景理论（权变理论）素质论和行为论认为，领导的有效性取决于某领导者某一特定的素质和行为，放之四海而皆准的普遍适用的。而情景理论认为，领导的有效性不决定于领导者不变的品质和行为，而是决定于领导者、被领导者和环境三个条件的配合关系。领导的有效性=f（领导者，被领导者，环境）也就是说，在领导四分图，管理方格理论中，最有效的领导方式可能在一定条件下不一定最有效的，而所谓无效的方式可能在一定条件下不一定是无效的，还可能是有效的。如双低型，但员工素质较高时，可能是有效的领导方式。1、菲德勒的权变理论菲德勒的模型有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。（1）总的观点领导是否有效，要视环境而定，要按照具体环境来选择合适领导人及其领导方式。（2）领导方式的测定两种领导方式：任务导向型（关心工作）、关系导向型（关心人）。通过设计问卷进行测定（LPC问卷，18道题）。让被试（领导者）对“最不喜欢的同事”评分方法，凭第一个念头打分。LPC分高——以人为中心领导（64分以上）LPC分低——以工作为中心（57分以上）（58-63未予以评判）4、紧张3、拒绝76543218765432182345678123456781765432187654321823456781234567812、友好不友好1、令人愉快5、疏远6、冷漠7、支持8、乏味11、豪爽9、爱争吵谨慎12、诽谤13、靠不住14、慎重15、平庸16、易相处765432187654321817、伪善18、仁慈轻松使人不快接受接近热情敌对有趣和睦10、抑郁快活忠实可信赖轻率高尚难对付诚实冷酷234567812345678123456781234567812345678123456781（3）环境因素①领导与被领导者关系好与差②工作任务明确程度明确与不明确（工作结构简单与复杂）③领导者的职位权力强与弱用这三项权变量来评估情境，不同情况的组合构成了2×2×2八种领导的环境状况，从两个解度考察，从环境选人的领导方式，从人领导者选择工作方式。当领导风格类型与情境类型相匹配时会达到最佳的领导效果。序号12345678领导与被领导任务明确程度职位权力好明确强好明确弱好不明强好不明弱差明确强差明确弱差不明强差不明弱领导方式低LPC高LPC低LPC环境好中等差从环境选人的领导方式（4）选择从环境选人的领导方式有利的中等的不利的情境类型ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ领导成员关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱1200个群体的研究结果实际应用起来太复杂任务取向关系取向情境因素绩效从领导者选择工作方式：关心人关心工作关心工作关心人好环境差低LPC高克服短处弱项突出特长强项工作人际关系工作环境较好环境较差领导高目标领导低目标低LPC型领导高LPC型领导人际关系环境在最有利和最不利条件下，采用低LPC型，领导方式（以关心任务为中心），效果较好；处于中间状态环境条件下，采用的关心人为中心的领导方式（高LPC型）效果较好。无论哪种领导者、环境好时→克服不足，环境差时→发挥特长2、豪斯的途径——目标理论(1)观点：认为领导的有效行为是为下级达到其感兴趣的目标（如提升、工作满意、领导的认同等），提供必要的途径，帮助下级并为其扫清各种障碍和危险。(2)领导方式（四种途径）①指导型（指令型）方式：以工作为中心、关心工作、安排工作、坚持标准、注重生产质量、效率等。②支持型方式以人为中心、关心人、平易近人、注重人际关系、土气、理解下属等，帮助他人解决困难。③参与型方式：领导在安排工作、决策时，吸收下级参与，与他们协商，听取他们的意见。④成就型：鼓励下属努力工作，提高业务水平，关心他们在事业上取得的成绩。以上四种领导方式或途径哪一种有效呢？变量一：环境权变因素•任务结构•正式权力系统•工作群体目标：结果•组织绩效•员工满意路径：领导者行为•指导型•支持型•参与型•成就导向型变量二：下属权变因素•控制点•经验•知觉能力两类情景变量（3）情景因素①下级的特性△下级工作能力强（知识、经验）→参与式、支持型、成就型，比较有效，反之，指导型方式△按步就班，循规蹈矩的下级→适合与指导型工作△事业心强，有抱负的下级→成就型风格→△内向控制点的下属→指导型风格内向控制点：个体相信自我行为外向控制点：个体相信环境影响②环境因素常规任务多变任务高低员工满意程度高低领导的指令性△如果工作任务是常规性的、结构化的，那种不做指令的领导人能使下级感到满意。→采取支持性，获满意度。△如果工作任务是多变的、非结构性，采取指令性高的领导人能使下级感到满意。→指导型。△在机械式组织中（严格层级关系、固定职责、高度规范化、正式沟通渠道、集权的决策），需要有人情味式领导，采取支持型领导方式。△在有机式组织中（合作、不断调整职责、低度规范化、非正式沟通渠道、分权决策），采取参与式、成就式。3、领导生命周期理论（成熟度）赫塞-布兰查德的情境理论（1）观点：认为在领导四分图理论中，不存在一种最佳的领导方式，领导的有效性取决于被领导者的成熟度，下级的成熟度不同，领导方式做相应的改变。领导效果实际上取决于下属的活动——是下属们接纳或拒绝领导者。（2）领导方式：有两个及其结合（同俄亥俄州立大学的研究）关心工作（注重工作任务）高和低关心人（注重关心、成良、土气、凝聚力等）高和低指示型(高任务-低关系)S1领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干，以及何时何地去干推销型(高任务-高关系)S2领导者同时提供指导性行为和支持性行为参与型(低任务-高关系)S3领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通授权型(低任务-低关系)S4领导者提供极少（几乎无）的指导或支持，让下属独立自主地完成工作任务（3）环境因素下属的成熟度：对自己的行为负责任的能力和意愿对工作的胜任和程度，具体表现为知识，经验能力等。工作成熟度：完成任务时具有的相关技能、知识水平。心理成熟度：下属工作中表现自信心、自尊心成熟度高M4，成熟度低M1。个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括——工作成熟度：知识和技能的拥有程度心理成熟度：做某事的意愿和动机赫塞-布兰查德定义员工成熟度的四个阶段是——第一阶段:对执行某任务既无能力又不情愿第二阶段:缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务第三阶段：有能力但却不愿意干希望他们做的工作。第四阶段：既有能力，又愿意干让他们干的工作。赫塞-布兰查德情境领导模型四种领导风格与下属成熟度的四个阶段相匹配，就构成了情境领导模型。关系行为任务行为授权参与推销指示常被作为一种主要的培训手段而应用领导者的类型M4M3M2M1下属成熟水平（4）选择△对于低成熟度下属——S1指导型，命令方式，单向沟通，更多地给下属在工作上明确而具体指导，因为他们还不成熟（能力和信心），只能严格执行上级的决定，不可能参与，理解上级的工作决定，规定什么就干什么、怎么干。△当下属成熟度提高，进入中等成熟初期时，领导应开始减少任务行为，增加关系行为，因为下属成熟一些，能迅速双向沟通，相互交流信念，相互支持，知道自己该干什么，如何去干——S2说服型领导式有效△当下属进入中等成熟的后期。下属知识技能，自信心进一步提高，更加成熟，领导者进一步减少工作行为，增加关系行为，让下属参与决策和讨论，加强交流，沟通思