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成功之路—4沟通技巧※沟通着重的是手段，协调着重的是结果※沟通注重微观效果，协调注重宏观一致效果沟通三技巧：倾听、表达、反馈沟通协调方法和技巧※个别沟通协调，集体沟通协调※事先沟通协调，事后沟通协调※前台沟通协调，后台沟通协调※同级沟通协调，上级沟通协调〓TF法则——1THOUGHT——思考FEELING——感受TF第一法则的原则是：思考与感受的差异。很多沟通场合，都是在以自己的想法与别人沟通，不了解对方的感受，因此，沟通较累，效果有限。思考与感受的差异，就是通常所说的“换位思考”。〓TF法则——2TOUGH——严格FAIR——公平TF第二法则：一定要有严格的要求，又必须要公平、公正无私，只有单一标准，不能有双重标准，更不能有多种标准。案例——1美商联邦快递公司中国地区总裁陈嘉良。他在任美商联邦快递公司台弯地区总经理时，对一名刚从美国念书回来，担任小工程师的朱兴荣很器重。那时担任小工程师的朱兴荣每天只管窝在自己的位置上，按时完成专案，根本无须搭理其他同事，更不用说跨部门的合作。因为朱兴荣专业表现亮眼，，被点名担任一个囊括国内外中高阶层主管的跨部门专案主持人。一向是“拼命三郎”的朱兴荣，过去工作有瓶颈，顶多熬夜加班就能过关。没想到这一次却裁在一个紧要关头只会“推脱”的主管身上。当时专案流程出了问题，整个团队必须24小时进驻，体力，压力都不堪负荷，还要召开应变会议。就在会进行到一半，心力交瘁到临界点的朱兴荣，又听到那位让他“感冒”已久的主管，不但没有办法又抱怨不休，朱兴荣一时难掩怒气拍桌大喊：“这件事沟通很多遍，不知道到现在为什么还不做，如果有人不想做，这个专案组也不用继续了！”随即这位只有两年资历的毛头小子，竟然当着众多高阶主管的面，天塌下来也不怕地甩门而出。直到深夜12点半，呆坐在座位已久的他，感到肩上一双手的重量搭来，转身见到满面笑容的陈嘉良。陈说：“你啊，就像一根针，戳人会痛啊！若把这个针拿来缝衣服，就会很有功效，不知道你为什么要去戳人？”“不是我要戳人，是他逼着我去戳人，我受不了！”朱兴荣气愤地说。陈接着回应：“喔，因为你受不了，所以你就不去缝衣服，而去戳人？我知道你心里很多委屈，在这个时刻，你若能把所有精力拿来缝衣服，大家会更感激你！”朱听了陈总的开导，主动的参与和协助他们工作，一起克服困难，最终完满的完成了任务。〓你将怎样办“你将怎样办”这五个字是管理者们听取内部意见的最有力基础。许多美国企业的高层领导都经常向员工们问一句话：“如果你处在我的地位，你将怎么办？”有时员工们有些创新设想。由于领导高高在上，他们受传统方式的牵制或出于心里上的障碍不能畅所欲言。如果管理者能经常征求员工意见，那些障碍就完全去除了。〓赠送颜色笔有一句谚语“画能表达千言万语”。有家名叫罗森勃路斯旅游公司采用过去的老办法和员工交流。有时员工们会收到一包东西，里面放着建筑用纸和一匣颜色笔，要求他们画一幅图说明公司在他们心中的形象。许多积极和振奋的图就这样创造出来了。这种非传统办法能显示员工们的反面意见，有些还是深深隐藏着的，这办法证明是有效的。〓让我们交谈许多公司现在采用“城镇集会式”，每季或每月员工聚在一起开会。电信界巨头摩托罗拉每季度召开面对面会议，让员工们了解公司最新情况。他们知道有些员工由于胆怯或腼腆不善于在大会上发言，就在大会过后再召集一些小型交谈会，名叫“交谈会议”。每次参加人数不多，但却能更有效地取得双向交流效果。〓耐心听取部属意见部属的意见不一定是对的，可是假如他十次对一次，那么这一次可能就是一个非常重要的建议。很多公司都把部属的建议当成累赘，认为他们怎么那么烦。事实上，每个人都有个人不同观点，每个人都可以提出对公司有贡献的建议。身为领导者，就应耐心仔细地聆听他们的意见，同时做评估，哪些意见是适合现在用的。哪些意见是适合于今后使用的，把好的意见加以采纳，按排适当的人来执行，进行改进。管理者是他的员工的部属，而并非是员工是他的下属，这可能是现在管理者及未来的管理者在思考及角色扮演上的一个重要区别。因为，一个管理者的工作就是帮助他的部属成功，使企业成功，使企业发展成长。一般人都不太喜欢听别人的建议，然而，倾听对成功的管理者是非常重要，而是必备条件。听取别人的意见对你并没有损失，采纳与否的决定权在你。不妨花一些时间来听听你的部属的心声，听听他们成功的经验，听听他们一些小小的抱怨，他们会靠得你更近更紧，大大增强为一个共同目标而前进的动力。〓好主意部邦迪商店是一家个人保护用品零售商店,他们以采用先进和特殊管理方法而闻名.他们在公开交流中成立一个“好主意部”，集中听取员工们改进工作的意见。建议中还有管理部门如何使人类生命更有意义和促使人们精神焕发等设想。〓不署名的要求回答意见员工们之所以不敢直接或个别向高级行政人员提意见，主要是因为怕受到惩罚或视作捣蛋鬼和抱怨者而被弧立起来。在美国田纳西州的通用汽车公司萨腾分厂的经理们知道有些员工有意见却不愿反映，于是，他们建立了电子通讯制度，让员工递送不署名的意见，然后由他们及时作出答复。〓举行开放会议一家金属切削公司实这种行所谓开放会议。这种会议没有议程，没有计划，也没有预定发言人。这种办法是由一个基督教圣公会的牧师哈利森所创，这位牧师也是一位管理顾问。他让所有与会者坐成一圈。任何人对某一题目感到兴趣并愿意带头进行讨论，他就可以走到圈子中央自报家门并提出讨论题目。题目写在一张图表上后贴在墙上，将所有提出的题目列成表后，每个人可选择自己愿意讨论的题目去参加，也可以参加几个会议。来自各个不同部门的员工都有机会参加并讨论他们共同关心的话题。通过这种交流开放会议形式和员工交流沟通，达到促生产力提高生产力。〓一件就好在拉斯维加斯的密拉奇旅馆有位有远见的经理，她们建立了经理和员工们之间一种简单的交流活动。每个月这位经理要问她的员工：“这个月我能为你做那件事呢？”等到她听完并知道员工们意见后，她就对员工们说：“很好，这里也有一件事是这个月你向能为公司做的。”这样她就和公司所有员工为事业不断发展建立了良好的关系。〓周五论坛在西梅脱里斯公司里，每周五早上9点，100多位管理顾问聚集一起，作3小时的思想交流，受邀请参加的包括有潜力的新雇员、当前和未来委托人等。如果你想参加只须遵守一条规定，即你必须积极投入到活跃和激动的辩论中去。〓新手咨询《如果它没有破裂……打碎它》的作者罗伯特·克赖吉尔提供了通过部门之间的交流取得坦诚交往的方法。他建议所有员工都要参加“新手咨询”活动，每个人必须花半天时间向新手辅导他们所不知道的业务。作为新手咨询者，他们必须注意同事们如何进行工作并提出每一个能想象的问题，问一下为什么，以及如何进行这项工作。“你为什么要这样做？”“你怎么会做这些？”和“你过去是否想过要这样做？”这是一些典型问题。这种简单却有力方法在打开双向交流通道中是很有效的。〓六百万个理由美国中西部地区的一家电讯通企业。公司总部的办公室部门带着一大堆公司材料走访每一个分支店的办公室。在面对面交谈中，总部办公室人员手持一份份材料问该分支店经理：“你们是否真的需要这些报告？”通过征询，知道有的报告是有用的，有些则被合并起来，更有许多索性被消减了。还发现了有位一心想干好工作，并且很努力的员工。每月要花整整五天时间制鬯丁和传递一份报告，可是没有人读它。现在通过这种简单的双向交流方法，他们发现竟可节省600万报告的制作和流转。〓每时每刻传递信息通用汽车公司卡迪拉克分部在申请马尔科姆·鲍德奇质量奖过程中采用创新且低成本的办法取消息，他们利用原来已有的交流渠道使员工们及时得到消息。他们公司原有广播中插入“鲍德奇备忘录”节目，经常传递实施情况的最新消息。这是传递重要情况最简便而有效办法。〓当天解决—是或否？多数人都理解在申请工作约期面谈后等待结果的几天甚至几周内的焦急心情。迪斯尼集团非常重视及时反馈，即使对高级雇员也如此。在观看了一段招待短片列举了雇佣要点后，应征者就填写一份申请表，进行一次有关所任角色的面谈（在迪斯尼，公司不仅仅给应征者一份工作，而是分配一个角色给他）。就在当天，所有申请人都能得到回音，或录用或拒绝。充分体现沟通及时性。〓制订计划会议通用叫气公司而有个高超的建立联系的办法,就是把四个关键性战略联结起来,他们称之“制订计划”会议。员工聚集在一起深入讨论说司的关键性问题和生产计划。经理们不参加这些讨论，当提案成熟后经理们再参加进去。在传达介绍时再加各种报告、企业预算、图表、统计图、幻灯片及其他光学手段。然后，在全体参加人员面前，经理必须作出决定—是或否（需要推迟作出决定的或作进一步研究的一般很少，如果被推迟，30天内亦必须答复）。内部交流是作出及时反馈的先决的件条。在这种有力措施中，建立联系的四种关键性战略都结合在了。会议的真谛从某种角度来看,会议可满足一种人类的需要。人是社会的动物，从人类有文化以来，人就要经常做定期的聚会。这种聚会通常是小型的，至于族于族之间较大型的聚会也间或有之。从我们针对会议胜于其他传播技术的优点探讨，能深刻了解会议的真谛。会议的沟通功能会议的真谛1.会议可以给于与会者一种最简单而最本的注脚:凡是参加的就是本会的一份子,反之则否,每个与会者只消环顾周遭,就可了解自己所参会议的地位。2.会议是个集思广益的场所。通常每个团体经过成员的意见交流，就会产生一种共同的见解、经验、价值观念和习惯。这种见解、会议的沟通功能会议的真谛经验等的共同组合，不仅会使每个人员更能办事，而且会使彼此的联系更有效率。3.会议不仅可以让每个与会人员了解彼此的共同目标，而且可以让他们知道自己与旁人的工作可以对组织做出怎样的贡献。4.会议可以对每个与会者产生约束力。如原先反对某个议案，可是一旦形成决议，你会议的沟通功能会议的真谛必须服从，否则只有退出这个团体。在一个组织里，如果有人反对某项决的议，他们真正反对的原因通常中只有一分是反对决议本身，九分倒是为了做决议时，根本没有征求他们的意见。就大多数人而言，通常只要让他们有表达意见的机会就够了。就算是将来达决议与他们的意见不合，他们失望之余，也会尽可能接受。会议的沟通功能会议的真谛5.会议是每个与会人员较量地位的竞技场。在一个组织里，一味地要每一个成员装着不在乎彼此的相对的场位，事实上并没有任何好处。因为这种竞争的欲念也是人类困质的一部分。会议中的竞技现象是不可避免的。如果一个组织刚成立，领导者是新人，或者组织人员是一批亟力争取升迁机会而工作又不能独当一面的单位主管，他们在会议中的竞技气氛就格外强烈，有时甚至会妨碍会议的进行。至于成立较久的，且经常定期会议的组织，这种现象就很少发生。会议的沟通功能会议的种类在开会之前，首先要问的是：“会议要达成的目标是什么？”这个问题可以分几个角度来探讨—“如果本会不开，可能会导致什么结果？”“会议开完，如何来判断它的成功与失败”—除非会议之前有个明确的目标，否则胡开一场会，只会白白浪费每个与会人员的时间。一般来说。议程上的每项议案都脱离不了下述四种范畴。会议的沟通功能会议的种类1.告知性的。如果有事要宣布，只消一本公文簿传阅即可，就不必开会，否则就是浪费时间。如果这事必须由某位特别人物宣布，或是需要特别解释或评论，或和与会者有深切关系者，最好能列入议程。会议中既不需达成结论，亦不需采取行动，与会者接受报告，加以讨论就行了。所谓“告知性功能”就是听报告和讨论报告。会议的沟通功能会议的种类2.建设性的。有些会议以专们讨论做什么为主题。这种会议就需要有新的创意，如商研一个新策略、新产品的开发、新计划、新步聚等。全部属这个范畴，这种策划每个有并部门的人员应参加，并且努力贡献力量，否则就会失之不当。会议的沟通功能会议的种类3.执行性的。决定好做什么之后，接下是怎么做？这时那些人该做什么，就得而会议上分配清楚。在属于建设性范畴的会议里，与会者最大的贡献是提供知识及见解；在属于执行性范畴的会识里，与会者最大的贡献是担负执行的责任。由于他们的贡献和他们本身及下属都有极密切的关系。因此意义重大。会议的沟通功能会议的种类4.立法性的。通常会议体制比前述