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第八章领导激励•第一节行为与动机•第二节激励理论•第三节激励的种类与原则•第四节激励艺术第一节人性的假设•一、人性假设与领导方式人性假设•1、“经济人”假设（即：X理论）：•2、“社会人”假设•3、“自我实现人”假设（即Y理论）•4、“复杂人”假设（即：超Y理论）人性假设与领导方式•1、对经济人的领导方式：•①应用职权、严密控制、监督和惩罚，迫使其工作•②制定具体的规范和工作制度•③用金钱刺激•2、对社会人的领导方式：•①注意对人的关心、体贴、爱护和尊重•②建立相互了解、团结融洽的人际关系•③经常了解工人的感情和听取意见，并向上级发出呼吁•如：制定工作量定额、实行“差别计件付酬制”、工具标准化•3、对“自我实现人”的领导方式：•①建立亲善的感情和良好的人际关系•②创造一个使人得以发挥才能的环境•③给予来自工作本身的内在激励•④给予人更多的自主权，实行自我控制•4、对“复杂人”的领导方式：•对不同的人在不同的情况下，采取不同的措施，•如：给下属提供挑战性的工作，满足其成就感行为与动机未满足的需要动机紧张行为需要满足新的需要引发产生人的行为的基本心理过程第二节激励理论需要层次论（马斯洛）双因素理论（赫茨伯格）成长理论（奥德弗）成就需要激励理论（麦克利兰）一、内容性激励理论（一）需要层次论（马斯洛）•1.理论模型生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现需要2.需要层次论的进一步解释•⑴五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这种次序不是完全固定的，也有例外的情况。•⑵需要的发展遵循“满足-激活律”。一般地，某一层次的需要相对满足了，就会向更高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应地，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。•⑶需要的强弱受“剥夺-主宰律”的影响。即，某一需要被剥夺得越多，越缺乏，这个需要就越突出、越强烈。2.需要层次论的进一步解释•⑷五种需要可以分为高低两级，其中的生理需要、安全需要和社交需要都属于低一级需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要则属于高级需要，它们只有通过内部因素才能满足，而且，一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。•⑸同一时期，一个人可能同时存在几种需要，任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。这种占支配地位的需要称为优势需要或主导性需要。2.需要层次论的进一步解释•⑹一个国家多数人的需要层次结构，与这个国家的经济发展水平、科学技术水平、文化和民众受教育程度直接相关。在不发达国家，生理需要和安全需要居主导地位的人数比例较大，而高级需要居主导地位的人数比例较小；在发达国家则相反。在同一国家的不同时期，人们的需要层次会随着生产力水平的变化而变化。3.需要层次论的应用满足不同层次的需要：管理者必须清楚员工的需要层次，根据不同的需要层次采用不同的激励方法。满足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必须清楚激励的对象，针对不同激励对象的不同需要采取激励措施。激励理论（二）双因素理论•双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提•出的.赫兹伯格认为，影响人们行为的因素有两类：保健因素和激励因素。保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关•调动人的积极性要从激励因素着手1.激励因素•指那些通过改善，或者满足，能激发员工的责任感、荣誉感和自信心，增进员工的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们努力工作、积极上进的因素。这类因素通常包括：•成就承认、工作本身、责任、晋升、成长2.保健因素•指那些即使改善了也不能使员工变得非常满意，也不能充分激发员工的积极性，只能消除员工的不满的因素。这类因素主要包括：•公司政策、行政管理、工资报酬、工作条件、与上下级的关系、地位和安全等方面的因素激励因素保健因素成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策工作条件工资人际关系激励-保健理论3.应用•赫茨伯格认为，与工作内容密切相关的激励因素，如能得到改善，往往能给员工以很大的激励，使之产生满意感和持久的积极性。与工作环境或条件相关的保健因素，如处理不当，或者说这类需求得不到基本满足，会导致员工的不满，甚至严重挫伤员工的积极性。如果这类因素处理得当，则能防止员工产生不满情绪，起到保持人的积极性，维持激励于“零状态”的作用。4.保健因素和激励因素可以互换•保健因素和激励因素不是一成不变的，而是可以转化的。例如，员工的工资、奖金，如果同个人的工作绩效挂钩，会产生激励作用，变为激励因素。如果二者没有联系，即使奖金发得再多，也不构不成激励。而且，一旦减少或停发，还会造成员工的不满。因此，有效的管理者不仅要注意保健因素以消除员工的不满，又要善于把保健因素转变为激励因素。成长理论（奥德弗）简称“ERG”理论奥德弗的成长理论马斯洛的需要层次论生存需要全部生理需要部分安全需要相互关系需要部分安全需要全部社交需要部分尊重需要成长需要部分尊重需要全部自我实现需要四、成就需要激励理论（麦克利兰）该理论由美国哈佛大学教授麦克利兰及其学生在20世纪50年代提出的。认为人有三种需要。成就需要权力需要对归宿与社交的需要以上三种需要在现实中，人们都有不同程度的要求，只是个人对各种需要的要求的强弱程度不同罢了。归宿与社交需要•归宿与社交需要是指人们对良好人际关系与真挚深厚情感与友谊的追求。麦克利兰的情谊需要与马斯洛的社交需要基本相同。具有高情谊需要的人，通常从友爱、情谊的社交中得到欢乐和满足。他们喜欢与别人保持一种融洽的关系，享受亲密无间和相互体谅的乐趣，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴。成就需要•成就需要是一个人追求卓越、争取成功的内驱力。具有高成就需要的人，经常考虑个人事业的前途、发展问题，对工作的胜任感和成功感有强烈的要求；他们把作好工作取得成就看作人生最大的乐趣。这类人一般不常休息，喜欢长时间、全身心地工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不过分沮丧。一般来说，他们喜欢表现自己。权力需要•权力需要是一种想直接影响和控制别人的欲望。具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣。这种人总是追求领导者的地位，其特征表现是：喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求，喜欢教训别人，并乐于演讲。•麦克利兰对成就需要做了系统的研究，认为具有高成就需要的人，不仅可以自我激励，而且对组织的发展具有重要作用。他认为，自我激励的高成就需要者具有以下特征：高成就需要者的特征•乐于设置自己的目标，并承担风险；•采取适中程度的风险措施，即既敢于冒风险，又能以现实的态度对待风险；•要求及时得到工作的信息反馈。他们喜欢那些在达到目标的过程中能得到及时和明确反馈信息的职业和工作。•注重内在激励。他们会从工作的完成中得到很大的满足，而不单纯追求物质报酬•高成就需要者关心的是他们个人如何获得成功，而不是如何影响他人，带领大家共同完成任务。但是，管理的本质就是让别人把事情完成，优秀的管理者需要具备良好的沟通技巧、协调能力、组织能力并善于授权。因此，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大企业中。⑴基本概念和模型•这一理论是围绕（Valance）、工具值（Instrumentality）和期望（Expectancy）三个概念建立起来的，因此也被成为VIE理论。期望理论•激励力（M）＝效价（V）×期望概率（E）•激励力——指一个人受激励的程度，愿意为达到目标而努力的程度•效价——指一个人对行动的结果能满足其需要的程度的估计，其取值范围可由+1到-1。结果对个人越是重要，效价值越接近于+1；结果对个人无关紧要、是无所谓的事，效价值就接近于0；个人很不希望发生而要尽力避免的结果，其效价值就接近于-1•期望值——指个人对行动会导致某一预期结果的概率的估计，其取值范围由0到+1。•激励力量指激励水平，它可以由激励对象心理动机的强烈程度来反映。•效价指个人对某种结果效用价值的判断，或某种目标、结果对于满足个人需要的价值（激励对象对某一目标或达到目标而得到的奖酬的重视程度或偏好程度，即激励对象对目标或奖酬的价值大小的主观评价工具值是指个人所预期的结果。它包含两个层次，二阶结果是个人在某一行动中希望达到的最终结果，一阶结果是指为达到二阶结果必须达到的最初结果。因此，一阶结果是达到二阶结果的工具或手段。工具值是对一阶结果和二阶结果之间内在联系的主观认识。一般来说，一阶结果是指工作绩效，二阶结果是指各种各样的奖酬，如加薪、提升、得到同事的好评和上级的表扬等。•期望值指激励对象对自己达到目标或得到奖酬的可能性大小的估计。•这一模型意味着，如果一个人认为某种目标或某种奖酬对他具有重要价值，而且他估计通过自己的努力有很大把握达到这个目标，同时他相信达到目标之后一定会获得相应的奖酬，那么他的积极性就会受到激发，从而努力去实现这一目标。•这一理论给予我们的启示是，在激励中必须把握如下三种关系：•其一，努力与绩效的关系。人总是希望通过努力达到预期的结果。如果他认为通过自己的努力有能力达到目标（期望值高），就会有决心、有信心去实现目标；如果目标高不可攀，或者目标太低，唾手可得，就会缺乏信心或兴趣。因此，管理者应该与下级一起设置切实可行的目标，激发下级的积极性；同时，管理者可以通过指导、培训等方法提高下级的工作能力，从而提高下级努力达到目标的期望。•其二，绩效与奖酬的关系。人们总是期望在达到预期的绩效后能得到适当的合理的奖酬。只有能让员工相信组织会对绩效进行合理、公平的奖励，他们才会继续努力工作。如果只要求人们对组织作出贡献，而组织却没有行之有效的物质或精神奖励制度进行强化，时间一长，人们被激发的内部力量就会逐渐消退。因此，管理者应当根据员工的工作绩效来制订相应的奖励制度，并将奖励与组织所重视的行为明确地联系起来。•其三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望奖励能满足个人的需要，由于人们在需要上存在着个别差异，因此对同一种奖励，不同的人体验到的效价不同，它所具有的吸引力也不同。管理者在实践中要根据人的不同需要，采取内容丰富的奖励形式，才能最大限度地挖掘人的潜力，调动人的工作积极性，提高工作效率。二、过程型激励理论过程性激励理论是一人们所经型的行为过程作为研究对象，并提出激励办法的一套理论。期望理论（弗鲁姆）综合激励模型（波特和劳勒）公平理论（亚当斯）期望理论鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成的。期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。期望理论鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成的。期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。激励理论个人努力取得绩效组织奖励满足需要ABCCBA=努力-绩效的联系=绩效-奖励的联系=奖励—满足个人需要的联系简化的期望理论模型综合激励模型（波特和劳勒）奖酬的效价与努力导致获得奖酬的期望值是决定人们是否努力，即积极性大小的两大因素。当奖酬的效价与努力导致获得奖酬的期望值均很大时，才能充分调动人们的积极性，促使人们努力工作。但是，人们努力工作是否就能获得应有的绩效，还要看个人能综合激励模型（波特和劳勒）力的认可等）和外在性奖酬（如工资待遇、奖金、升迁、进修等）。对于这些奖酬，人们还要把自己付出的与取得的绩效进行对比评价，看其公平合理性，如认为公平合理，人们就得到由衷的满足，整个激励就算成功完成，就会心情舒畅的去接受新任务，并努力去完成。否则，人们就感到不快，不会积极接受并完成新的任务。波特-劳勒激励模式效价期望值努力工作业绩内在报酬外在报酬满意技艺能力角色知觉公平性公平理论•1.公平的特点•管理学意义上的分配公平不是泛泛的公平，而是组织资源或奖酬分配的公平，尤其是涉及员工自身利益的分配的公平。分配公平感是一种个人判断和感受，并直接导致员工工作积极性的高低变化。公平感作为激励理论中一个重要而复杂的概念，具有如下特点：•主观性。公平