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高效跨部门沟通内部培训资料回顾一、沟通关键：同频同率、先跟后带二、沟通障碍：沟而不通、无法同频三、做好内部沟通：本色做人、角色做事四、跨部门沟通：换位思考、同理待事相见欢！流程不清晰？（内外部供应链）企业文化机制，协调机制？沟通技巧？绩效考核时利益是否一致？一、关键：同频同率、先跟后带沟通是为了一个设定的目标把信息、思想和情感在个人或群体间传递并且达成共同协议的过程什么是沟通？7沟通要达到效果理想的结果有问题的结果糟糕的结果信息层反应层行为层了解、理解不了解、不理解心服口服口服心不服心服口不服就是不服言行一致阳奉阴违拒不采纳对抗行为误解沟通前奏曲1、和谐气氛2、以人为本3、达成结果？练习：回顾对自己有影响的人士Step1：哪些人是在你一生中，对你有正面影响的典范？为什么他们对你有这么重大的影响？Step2：这些人士有哪些卓越的品质或贡献是你所仰慕的？Step3：现在回忆一下，他和你的人际互动中，用了哪些方法或沟通技巧？输出者信息沟通渠道背景接收者译码沟通中有哪些必备元素？当您作为输出者时（尤其在总结对方的话时）要做到：简单、扼要、明了、重点、重复当您作为接收者时，注意做好确认Confirm和反确认Reconfirm，做好信息的验证根据沟通目的，选择合适的沟通渠道；根据不同的沟通渠道，选择合适的沟通方式和工具；信息的整理和发送，同样要求：简单、扼要、明了、重点、重复信息接收者的译码不一定正确，所以要应用同理心的原理，将自己的译码与对方做验证，才是正确的译码习惯接收到的信息，要放在当时的背景中理解，并加以验证哭笑不得鸡跟鸭讲郁闷添堵闹心抓狂！沟通：好想有这样的法宝真有这样的法宝？奥巴马的共鸣同频同率先跟后带197把飞刀1声音的模仿2语言的模仿3身体的模仿4感受性的模仿5心灵的模仿6行为的模仿7习惯的模仿同频同率你学到了什么？首善分享同频六模区分对接共情乐从口诀七把飞刀情理同差异圆融荣辱共先跟后带是关键同频六模特有用如何提升自己的同频沟通1、观察2、言谈技巧3、弄清楚各种暗示24我看好你哦！他说的是真心话吗？我看好你哦！她说的是真心话吗？1语言沟通2非语言沟通改善技巧1：观察—观察的重要性在于：人们通过非语言信号所流露出来的真正意思远比我们想象的要多。非语言的信号包括面部表情和肢体动作。—从非语言信号中，我们可以把握自己对方沟通的有效性程度。对沟通者来说，重要的非语言信号所包含的含义可以是：—正面的：接受、信任、自信、诚恳、评估。。。—负面的：拒绝、冷漠、防范、焦虑、漠不关心。肢体语言的表现力一个人要向外界传达完整的信息：单纯的语言成分只占7％声调占38％另55％的信息都需要由非语言的体态语言来传达改善技巧2：言谈技巧如果你希望对方接受你的观点，那么你必须明白：在向他人表达观点的时候，怎么说的比说了什么重要得多。当问题发生时，把“你”改为“我们”当对方做错事时，采取对事不对人的理性化态度与别人合作时，把“你必须”改为“能不能””改善技巧3：弄清楚各种暗示很多人不敢或不愿说出自己的真正的想法和感觉，他们会运用一些叙述或疑问，百般暗示来表达自己内心的看法和感受。处理暗示的沟通技巧1、我对这件事不抱什么希望。请你告诉我，你觉得哪里不好?2、你别以为XXX说了就算数。谢谢你的提醒,请问谁是真正的关键人物?3、你该明白我说的是什么。对不起,我真的不完全理解，麻烦你再说清楚些。4、我为你做了那么多事，要的可不是就这一点。谢谢你对我的帮助,你希望我做些什么?鬼谷子的说服术与辩者言，而依于要；与贵者言，而依于势；与富者言，而依于高；与贫者言，而依于利；与贱者言，而依于谦；与勇者言，而依于敢；与愚者言，而依于锐；此其术也，而人常反之。表扬上纲上线批评就事论事这就是NLP的理解层次模型补充阅读书籍：李中莹《重塑心灵》晏子数罪战国时的齐景公喜欢捉鸟玩，编排烛邹专门管理鸟儿，可是烛邹不慎让鸟飞跑了。景公大为恼火，下令杀死他。晏子说：‘烛邹有三条罪状，让我数落他一番。然后再杀，让他死个明白。”齐景公高兴的说：“好”。于是把烛邹叫进来。二、障碍：沟而不通、无法同频如何分橙子？如果沟通不畅内部沟通的障碍自身的障碍客观因素的影响自以为是-对年龄和性别的固有观念-个人的经验或经历的局限-成见或偏见的局限谈话时的布局地理距离时间充裕与否人的样貌冰山：不便说出的想法时机是否合适文化、思考或表达方式不同环境的影响需求的不同生理状态地位高低的影响沟通媒介恰当与否障碍：无法同频为何无法同频？A频道分叉B频道争夺C频道关闭A频道分叉有什么方法可以知道频道有没有分叉？沟通过程中，如何减少频道分叉？从长远角度看，如何减少频道分叉？对策：话锋一转技术B频道争夺提问人们为什么要争夺频道？人们通常争夺频道的方式有哪些？这些方式会带来什么负面影响？哪些信号会让我们意识到我们正在争夺频道？发生频道争夺现象时，有效的策略有哪些？原因：1、立场（事先准备）、价值观2、利益或面子3、背景、环境4、性格C频道关闭1、在哪些情况下，你会关闭频道？2、发现自己关闭频道，可以采取哪些措施？3、哪些信号会让你意识到对方的频道关闭了？4、发现对方关闭频道时，有效策略是？不难理解，为何人们喜欢用间接沟通原因：1、借用他人现成的畅通渠道，省力省事2、减少自己的压力或节省时间3、不可滥用---信息在传递过程中如何歪曲和分叉同频与沟通的效果在不同的频道上，没有实质性的沟通发生只有在同一个频道上才能“通”。频道差异带给人挫折感，让人容易激动和愤怒同频沟通是令人愉快的，让沟通双方彼此欣赏三、内部沟通：本色做人、角色做事先正己，后助人武林秘笈1、情感攻势2、日清周结月汇总3、眼观六路耳听八方3个禁区1、抢功劳2、搞对立，拉帮结派3、忽视，不公平案例：浓雾中的灯塔两艘正在演习的战舰在阴沉的气候中航行了数日，我在其中的旗舰上服役。有一天傍晚，我正在船桥上负责了望，但在浓重的雾气下，能见度极差。此时，船长也守在船桥上指挥一切。入夜后不久，船桥一侧的了望员忽然报告：“右舷有灯光。”船长询问光线是正在逼近还是远离。了望员答：“逼近”这表示对方会撞上我们，后果不堪设想。船长命令信号手通知对方：“我们正迎面驶来，建议你转向二十度。”对方答：“建议贵船转向二十度。”船长下令：“告诉他，我是船长，转向二十度。”对方说：“我是二等水手，贵船最好转向”这时船长已勃然大怒，他大叫：“告诉他，这里是战舰，转向十度。”对方的信号传改来：“这里是灯塔。”结果，我们变了航道。讨论：为什么这位船长将灯塔误认为是船？通情达理通情：设身处地，进入沟通者的内心世界达理：理性地考虑和回答沟通者的问题通情达理的四等级B2：差—使沟通者感到受伤害，引起愤怒，造成沟通阻碍B1：一般—只处理了事情，没处理心情，使沟通者感到不被重视A2：好—使沟通者感到被理解，能使沟通顺畅A1：很好—使沟通者非常愉悦，双方达成共识，事情处理的非常圆满使沟通者感到受伤害，引起愤怒，造成沟通阻碍使沟通者感到被理解，能使沟通顺畅使沟通者非常愉悦，双方达成共识，事情处理的非常圆满差好一般很好只处理了事情，没处理心情，使沟通者感到不被重视，造成沟通消极沟通的方向•往上沟通没有胆（识）•往下沟通没有心（情）•水平沟通没有肺（腑）GMPMSMFMABHK往上沟通•时间安排+任何地点•准备对策（答案）：一个以上•优劣对比+可能后果讨论1、是否要经常揣摩上意？2、上司安排你做私活怎么办？3、不小心踩到上司“狐狸尾巴”，怎么办？4、与上司意见相左怎么办？5、如何取得上司信任？6、如果上司不讲理怎么办？与上司保持同步a)经常进入上司的频道思考问题b)经常通过反馈和确认，确保把握上司意图c)工作中建立起及时报告的习惯让上司喜欢你的7个技巧1、主动报告工作进度—让上司知道；2、对上司的询问清楚地有问必答—让上司放心；3、充实自己，努力学习—让上司轻松；4、接受批评，不犯三次过错—让上司省事；5、主动帮助同事—让上司更有效；6、毫无怨言接受任务—让领导省心；7、对自己的业务主动提出改善计划—让上司进步往下沟通•了解状况（瓶颈）+要求反思•提供方法+紧盯过程•接受意见+共谋对策+给予尝试机会水平沟通•主动+体谅+谦让•自己先提供协助+再要求对方配合•分析利弊+双赢结果发生什么事?造成什么后果?我的感受如何?我的建议姓名:日期:月日撰写人：副本送：1．2．3．内部反馈卡共识管理就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”。共同目标共同意识与共同责任共同危机感本色做人，角色做事如何做到？1、延迟反应2、回应而不是辩解3、控制和疏解情绪四、跨部门沟通：换位思考、同理待事原因1、利益2、立场3、专业导致部门冲突的原因a.保护部门利益b.没有做好准备c.坚持己见d.时间紧e.理解偏差f.思路不统一三个阶段1、对事不对人2、对人不对事3、不对人不管事73如何就事论事：5W2H咨询模式WHY事情的原因和目的1WHAT事情具体过程2WHEN发生的时间3WHERE发生的地点4WHO参与与涉及的人5HOW方法与途径6HOWMUCH花费与影响的程度7跨部门沟通应该问的下列问题：-两部门之间，哪些是重要的部门之间的活动？-这些活动彼此扮演何种角色？-这些活动发生的频率？有多少人会受影响？-谁是我在组织内的内部顾客？谁是我的供应商？-当我在与内部顾客交往时，经常碰到哪类的障碍？他从来都不是我们的敌人，而是我们的内部顾客？！共同努力克服障碍1、保持冷静-任务不是攻击对方，是攻击问题2、成为其他部门的盟友，非敌人3、焦距在问题-把焦距总是放在如何解决及引起对方要解决问题的兴趣4、协助对方来保护其部门的形象如何使内部客户满意①销售部计经理想在下月度招聘几个销售，还在琢磨，人力资源部经理已经打来电话：“老计，你们部门原来计划在下个月招聘几名销售，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备……”②客服部经理接到行政部经理的电话：“肖经理吗？下一周要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们……”③维修部经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下蔡总，好不好？你们不要来回跑了……有一把打开心灵的钥匙屡教不改梅考克法则爱的银行智慧存款赞美的力量讨论：1、人力资源部王经理和销售部张经理不和2、项目总监发现兄弟部门不协同回顾一、沟通关键：同频同率、先跟后带二、沟通障碍：沟而不通、无法同频三、做好内部沟通：本色做人、角色做事四、跨部门沟通：换位思考、同理待事沟通从心开始同频本色做人，角色做事