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保密金德實業五金有限公司CBHandsun深圳市華盈恒信管理顧問有限公司基於BSC的戰略執行體系構建——金德績效管理系統思路方案2007年1月07日，第1.1版KINGDOM-DY0042/45目錄一、金德集团战略、目标及执行体系二、金德实业以战略为导向的绩效系统构建三、绩效结果的应用与经营检讨3/45通过第一阶段共同努力，金德明确了集团未来发展战略概要：金德集团未来五年战略规划可简称为“1334战略规划”：1年变革，3年上市，2011年实现销售额30亿，培育4大核心竞争能力“1”：1年变革“3”：3年实现上市“3”：2011年实现30个亿的销售额“4”：培育金德4大核心竞争能力“1334战略规划”4/45为有效实现金德的“1334”战略，金德管理团队进一步确定金德集团未来五年的重点工作规划及各年度目标2007年2008年2009年2010年2011年生产经营区域迁移薪酬体系建设关键员工股权激励计划预算管理体系实施与固化关键管理制度与流程设计原有规模扩张、自建新厂收购、兼并、合资模具设计与制造中心组建生产经营区域考察与选择上市营销渠道拓展员工培养与提拔体系建设预算管理体系设计绩效体系建设分子公司组织建设营销管理体系设计与建设上市计划与辅导集团组建2007年2008年2009年2010年2011年2007年2008年2009年2010年2011年生产经营区域迁移薪酬体系建设关键员工股权激励计划预算管理体系实施与固化关键管理制度与流程设计原有规模扩张、自建新厂收购、兼并、合资原有规模扩张、自建新厂收购、兼并、合资模具设计与制造中心组建生产经营区域考察与选择上市营销渠道拓展员工培养与提拔体系建设预算管理体系设计绩效体系建设分子公司组织建设营销管理体系设计与建设上市计划与辅导集团组建20%15%股东回报率(%)0.220.120.074-0.0325-0.03利润额(亿)2.000.970.610.450销售额(亿)KMX30%30%股东回报率(%)0.380.220.084-0.013利润额(亿)2.001.090.420.35销售额(亿)模具设计与制造中心30%30%30%30%30%30%股东回报率(%)1.180.900.670.490.350.20利润额(亿)6.944.993.542.441.670.96销售额(亿)金德配件30%30%30%30%30%30%股东回报率(%)0.340.260.210.170.120.09利润额(亿)2.832.181.611.210.940.71销售额(亿)金德利赉30%30%30%30%30%30%股东回报率(%)0.380.330.210.140.100.06利润额(亿)4.002.781.911.300.830.42销售额(亿)金德德镁股东回报率(%)利润额(亿)销售额(亿)股东回报率(%)利润额(亿)销售额(亿)指标20%20%20%25%25%4.002.892.101.301.000.7231.9722.5915.8311.208.045.65金德集团合计20%20%20%20%20%20%1.421.060.850.550.460.3714.2010.597.735.464.603.55金德实业2011年2010年2009年2008年2007年2006年企业名称20%15%股东回报率(%)0.220.120.074-0.0325-0.03利润额(亿)2.000.970.610.450销售额(亿)KMX30%30%股东回报率(%)0.380.220.084-0.013利润额(亿)2.001.090.420.35销售额(亿)模具设计与制造中心30%30%30%30%30%30%股东回报率(%)1.180.900.670.490.350.20利润额(亿)6.944.993.542.441.670.96销售额(亿)金德配件30%30%30%30%30%30%股东回报率(%)0.340.260.210.170.120.09利润额(亿)2.832.181.611.210.940.71销售额(亿)金德利赉30%30%30%30%30%30%股东回报率(%)0.380.330.210.140.100.06利润额(亿)4.002.781.911.300.830.42销售额(亿)金德德镁股东回报率(%)利润额(亿)销售额(亿)股东回报率(%)利润额(亿)销售额(亿)指标20%20%20%25%25%4.002.892.101.301.000.7231.9722.5915.8311.208.045.65金德集团合计20%20%20%20%20%20%1.421.060.850.550.460.3714.2010.597.735.464.603.55金德实业2011年2010年2009年2008年2007年2006年企业名称•团结、执行力强•丰富的知识、技能和经验•充满激情、热情•有理想、有抱负管理团队力量•融资渠道与能力•资金实力•不断地、持续地技术创新能力•个性化技术解决方案能力资金与技术力量•管理费用、财务费用控制能力•销售效率和销售单位费用控制能力•生产制造成本控制能力•采购物质成本控制能力低成本控制能力•良好地客户服务和客户解决方案能力•把握客户需求能力•信誉和客户关系•客户网络和渠道客户开发与服务能力•团结、执行力强•丰富的知识、技能和经验•充满激情、热情•有理想、有抱负管理团队力量•融资渠道与能力•资金实力•不断地、持续地技术创新能力•个性化技术解决方案能力资金与技术力量•管理费用、财务费用控制能力•销售效率和销售单位费用控制能力•生产制造成本控制能力•采购物质成本控制能力低成本控制能力•良好地客户服务和客户解决方案能力•把握客户需求能力•信誉和客户关系•客户网络和渠道客户开发与服务能力•0•1•2•3•4•5•6•7•8•9•10弱核心能力程度强•0•1•2•3•4•5•6•7•8•9•10弱核心能力程度强5/45战略、目标确定后，金德面临着艰巨的战略任务，如何确保集团战略获得有效的执行，需要分析战略执行中的困难与原因，并建立和完善战略执行体系及配套措施–分析企业战略执行中的困难与原因–建立集团战略执行配套体系•战略管理组织•目标制定、计划、监控–选择适用管理工具完善金德集团战略执行体系•建立所需核心竞争力•关注长期与短期结合–在金德建立执行性企业文化•塑造员工思维模式•有效促进员工提升能力6/45设定目标时•未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标•没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力”等资源的配套•没有统一工作的方向拟定计划•没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中•没有明确他们的衡量指标执行战略、监控绩效时•缺乏合理的业务流程及称职的员工•缺乏实时监控和报告•没有将结果与绩效考核挂钩90%无法有效的执行公司战略，根源于企业没有良好战略执行体系，在各环节缺乏强有力的引导，各自做得最好不等于全体做得最好只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将计划预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素90%的公司不能有效进行战略管理7/45金德集团的战略执行体系，应由集团主导，组建战略执行管理部门，坚持两手抓，在绩效体系和执行文化上同时推进集团构建部门职能/职位设计管控体系建立BSC战略执行体系/行动计划经营目标管理薪酬体系战略监控、战略检讨与执行体系完善战略规划聘用管理长期激励股权收益资源调配战略框架与目标执行文化经营检讨愿景价值观行为标准经营单位业绩管理绩效计划绩效沟通绩效考核绩效结果应用员工思维改变倡导8/45我们建议金德集团完善集团管控与金德实业绩效管理系统同步进行（参见集团建议书），通过以下工作确保金德集团沿着既定的战略目标迈进1、进行战略明晰，制定战略规划2、根据集团的战略确定合适的管理模式3、完善集团组织结构设计4、依据发展战略，重新确定部门定位和部门职责5、确定关键岗位职责，编制关键岗位说明书6、进行核心流程规划设计7、将战略目标进行有效分解，通过经营计划在金德实业建立目标分解体系8、进行绩效管理体系设计，有效促进员工提升能力9、进行薪酬体系设计10、进行长期激励及职业通道设计11、建立企业文化，完善员工培训体系12、完善相关的流程制度确保战略执行与经营目标管理有机结合9/45战略目标满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队我们建议通过引入平衡计分卡BSC工具将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，引导和激励员工努力的方向10/45业绩提升降低成本争取技改资金寻找战略性资本客户关系的拓展与提升客户满意度促进团队精神促进管理技能提升促进营销能力提升HR规划与人才梯队建设加速量产强化军品研发推进信息化建设HR体系推进实施提升质量安全保密工作推进流程制度建设高新区厂区建设推进企业文化建设技术改造与创新设备升级与维护加强渠道建设推进工厂景观规划与实施推进合作研发治理结构的完善财务顾客内部员工通过建立金德集团层面战略地图，将各个战略主题分配到各分子公司，行成有效的方向指导和监控体系11/45以BSC为工具加强集团对下属企业（经营单位）指导和管控，并可针对各公司不同情况构建指标体系监控和业绩考核指标√√√√√√√√√√√重庆开拓阶段√√南京进入阶段综合管理满意度项目周期开竣工面积工程质量项目建设进度资金回笼财务费用管理费用销售费用工程成本销售收入指标名称内部管理财务方面考核指标√√√√√√√√√√√福州成熟阶段√√√√√√√√√√重庆开拓阶段√√√√√南京进入阶段项目创新成果员工培训土地储备量员工满意度关键员工流失率地区市场研究成果客户投诉客户满意度楼盘销售率行业地位排名指标名称持续发展市场方面考核指标√√√√√√√√√√√福州成熟阶段集团指标下达12/45根据BSC为各公司设立仪表板，对各公司经营管理和战略执行有效的实时的绩效监控，并可根据指标综合反应决定管控措施和介入程度102030405060708090当前状况上次调查客户满意度5075100125150175200225250不合格率(PPM)目标产品质量当前状况目标人员匹配51015202530354045当前状况经营规划毛利率406080100120140160180200当前状况经营规划收入95100105110115120125130135当前状况目标产品成本101520253035404550当前状况目标管理费用102030405060708090当前状况目标员工满意度调查措施2措施1界入调整关注自主自主自主102030405060708090自主自主自主自主自主内审界入界入界入自主界入界入界入改进自主自主自主自主自主自主自主自主自主关注界入3界入2界入l诊断调整调整界入诊断自主自主自主自主诊断调整调整界入诊断自主自主自主自主调查界入界入界入调查自主自主自主自主自主自主自主自主自主关注审计界入2界入l13/45员工所需的价值观素质指标奖金薪资晋升解雇关键绩效指标＋行动由信念所驱动•价值观是指导人们日常决策和行为的无形之手•价值观在个人或企业面对困难决策时最能反映出来•当文化/价值观被广泛接受、深切信奉，会成为影响公司运作的重要指引注重沟通，通过绩效系统将战略转化为执行语言，培育执行性企业文化，改变员工价值观，将战略落实到行动上，通过企业文化变革塑造员工思维模式14/45（专业能力+核心能力）（数量和质量）员工所需的能力外购内建留才解雇能力评估借才能力提升（目前有什么能力，主要差距在哪里？）专业能力——知识、技能、能力——与具体工作相关，并会影响到工作业绩核心