4绩效管理和奖励方案

绩效管理与奖酬方案－－激励计划设计2何谓激励计划?预先设定奖酬回报，以激励员工在其可控制或影响的范围内达到业绩目标浮动奖金可变薪酬绩效奖金奖酬计划3激励是用来帮助...获取外部竞争力作为薪酬交付的工具将薪酬与关键目标及优先项目相挂钩获得特定的业务成果建立业绩所有权低层次影响RELATIVEIMPACTRELATIVEIMPACT然而，对于激励方案的预期影响仍然众说纷纭高层次影响4n将人力资本与关键绩效测评和帮助商业策略运作的成功驱动相联系。n传达商业目标，使员工理解付出与成果的关联，并为此承担相应责任。n提供文化支持，建立员工的归属感，使其认识到自己是真正的“主人翁”。高层次影响的激励方案超越设计特色从而...员工是保持竞争优势的关键5业绩焦点业绩焦点向团体/个人传达业绩重点设计特色设计特色将计划设计与关键绩效测评和成功的驱动相联系业务配合业务配合业绩所有权业绩所有权提供文化支持，建立员工的归属感“高层次影响”的激励方案6如何设计短期激励方案7什么是短期激励§短期激励是:–基于一段特定时期内（通常为12个月）的业绩状况而变动支付的薪酬–需要重新赚取–将员工个人的薪酬收入与个人、部门与公司业绩紧密关联起来§短期激励目的在于：§引导员工行为，关注特定的绩效目标和结果§将员工个人目标与公司目标相结合§支持企业文化和行为变革§吸引和保留高绩效员工§降低薪酬成本8短期激励机制的示意目标支付的短期激励基本工资基本工资短期激励的作用目标总现金收入短期激励机制实际支付总现金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金实际支付的短期激励绩效优良绩效较差9短期激励设计的关键因素设计因素解释适用范围对于不同的人群，采用何种短期激励方案？目标总现金基本工资和短期激励的总额瞄准市场什么水平？薪酬组合绩效指标矩阵激励方式基本工资和短期激励的比例针对不同人群、级别，选择什么样的绩效指标与奖金挂钩？采纳何种短期激励方式方案管理奖金预算的测算与预留、绩效周期、方案风险？绩效杠杆乘数不同绩效等级所对应的实际奖金与目标奖金的比值10方案设计（一）适用范围谁可以参加短期激励方案？短期激励方案将被局限在高管层/或延伸到中级管理层/或延伸到其他员工？我们是否需要界定出那些对公司或者事业部的经营业绩有着直接影响的核心员工？参与者是由工资水平决定还是由薪酬等级决定？我们是否需要采用以上几种标准的综合体，来决定适用范围？11方案设计（二）目标总现金当目标被达成时，员工所应该获取的总现金收入通常，该要素往往在基本工资方案设计时同时解决对于不同的目标群体，通常应该有不同的薪酬定位策略，以使激励的效率最大化短期激励（绩效奖金）基本工资固定津贴++12通常薪酬策略在企业的不同发展阶段有不同的侧重接近或高于平均水平适度比例低非现金性福利接近或低于平均水平接近或高于平均水平比例低(储备现金，着眼于长期发展)浮动奖金比例接近市场50分位市场50分位或高于50分位接近市场50分位总现金收入成熟期成长期成立期13方案设计（三）薪酬组合薪酬组合是指基本工资与短期激励的比值不同性质职位任职者的业绩好坏与其所应得的奖金数额关联程度有着很大的不同。通常情况下：一线人员（直接业务人员）对业绩的直接影响最大；二线（间接业务人员）次之；三线（职能支持人员）最低级别越高的人员，其对业绩的直接影响也越大相应而言，对业绩影响程度越大的人员，其短期激励占总现金收入的比例应越高14n特殊的技能和经验是进入某个工作的难度。一般来说，这个壁垒越高基本工资的比例也要越高LowMediumHighLowMediumHighAssuredIncome固定薪酬的比例进入工作的壁垒(e.g.,knowledge/skills/experience/relationships)进入该工作的难度与薪酬比例15总体付薪中等＋部分固定薪酬总体付薪中等＋部分固定薪酬总体付薪低＋大部分固定薪酬总体付薪低＋大部分固定薪酬总体付薪高＋较高的固定薪酬总体付薪高＋较高的固定薪酬总体付薪较高＋低或没有固定薪酬总体付薪较高＋低或没有固定薪酬LowHighHigh进入工作角色的难度n技术素质n行业知识n专业技能个人对绩效的影响力n对销售流程的参与n对关键产出的控制n产出的可见程度1234薪资结构原则（以销售为例）16方案设计（四）绩效指标矩阵影响短期激励发放数额最重要的要素就是指定绩效指标的完成情况不同绩效指标的选择反映的是企业对任职者在行为方面的导向要求和最终工作结果的要求绩效指标一般分为三个层次：公司级、部门级和个人绩效指标对于不同级别和不同工作性质的职位任职者，其工作内容对各级绩效的影响程度不一，因而在指标的选择上和权重的分配上，体现出很大的差异性通常情况下，对业绩的影响程度越大，其所应占的权重也越大17方案设计（五）绩效杠杆乘数绩效杠杆乘数是指不同绩效等级所对应的实际奖金与目标奖金的比值。它将职位任职者最终获取的短期激励实际金额与各级绩效结果直接联系起来由于绩效杠杆乘数的杠杆作用，其浮动的幅度越大，最终奖金总额的变化也就越大企业设计适合自己的绩效杠杆乘数，需要结合自己的业务模式和薪酬策略，以及财务状况。通常，绩效杠杆乘数方案往往会在整个短期激励方案设计的过程中不断进行调整，以最终适合企业的实际情况18可变薪酬绩效评估提成计划可变薪酬绩效评估奖金计划n业绩的个人控性非常大n对业绩刺激很大n常用于直接推销、证券经纪、汽车销售、记件生产等n相当的业绩是可预期的n个人对业绩的可控性不是非常大n公司对个人表现有历史记录n常用于集体业绩表现评价选择基本的绩效薪酬结构19可变薪酬绩效评估强制封顶可变薪酬绩效评估分段加速可变薪酬绩效评估封顶＋阶段加速n常常用于保证可以自给自足n超过部分由于运气n组织文化不鼓励“暴富”n防止业绩欺诈n鼓励多卖多得n超过需要更多努力n计划是自己自足的n两者结合选择封顶/加速20n利用绩效分布确定邻接点绩效分布Frequency底线阈值80%目标100%上限阈值120%目标百分比底线阈值80%目标100%上限阈值120%目标激励超过值加速封顶AB底薪选择临界点21方案设计（六）奖金来源n方法1-奖金预算：使用公式反映不与财务收入底线直接相连的绩效改善短期投资/增长。如：拥有资格角逐年度奖励为50人，平均达成指标奖励为1000美元。因此，达成指标奖励的奖金预算即为50,000美元。n方法2-自行筹资：强调财务收入对激励规模的重要性。如：5%的净经营收入。假如达成指标业绩的净经营收入为1000万美元，用以支付的奖金总额应为50万美元n方法3-混合：激励奖金构成包括预算法和自行筹资法。如：5%的净经营收入，自行筹资上限为2千万美元附加筹资（最大限额为2百万美元），使用客户服务每增长1%即有10万美元。n方法4-视情况而定：管理层指明激励奖金额范围。通常在激励方案的实行期开始前没有“固定的”公式通常会有四种方式来决定绩效奖金的来源：22“比赛中”(低层次影响)“赢得比赛”将筹资方法与公司的业务和经济现实相联系是“赢得比赛”的另一重要方面方案设计（六）奖金来源视情况而定的筹资自行筹资或者预算法筹资混合法23方案设计（七）短期激励管理平台周期：往往由业务/工作的周期性质决定o年度奖金o季度/月度奖金o即时奖金管理机构o董事会：决定公司绩效奖金池的方案o高管层：决定公司绩效奖金发放方案o管理层：提交绩效结果，参与奖金方案讨论，计算本部门奖金发放结果o人力资源部：方案的策划、协调与执行；奖金的测算支付方式o支付现金还是其他（股票）o分散支付（出于税务考虑）o是否需要拿出一定的比例进行延期支付？如果是，如何选择适用范围和延期机制？24绩效保底值/最低值(在绝大多数情况下应该完成)•绩效保底值通常可以从历史数据、标杆数据等方面得到参考•绩效保底值往往和最低绩效奖金联系在一起•鼓励在即使目标难以达成的情形下，也要付出最大努力目标达成的可能性定义绩效等级如何定义绩效等级目标值(期望达成的结果)优秀绩效/绩效最高值(对绩效的最高期望)90%60%20%•目标值用来表明对任职者的期望•只有在目标值达成或超过的情况下，才可以启动有市场竞争力的奖金计划•为任职者设置一个用以激励其全力以赴的目标•绩效最高值往往和高水平的奖金计划相关联•最佳的绩效就意味着最高的奖金水平25目标设定年中评估年终评估发放奖金沟通跟踪与修订对短期激励的管理是一个持续的跟踪与沟通的流程26成功的关键是与员工进行充分的沟通n一个好的高效的绩效奖金方案能为企业带来如下好处：–加强公司文化和核心价值观–加强公司战略的执行–澄清角色与职责–鼓励团队合作–激励和保留高绩效的员工n如果员工感觉到他们的努力能够得到回报，他们就会给予相应的付出。与此相反，一个好的方案如果缺乏沟通，则可能失去员工的支持，从而影响方案发挥效力n从方案一开始就需要与员工进行持续的沟通，并持续循环27短期激励方案的类型28激励方案的类型n现金利润共享n个人激励n团体激励n收益分享n现场奖励方案29各激励方案相关事项瞄准线业务理解度l现金利润共享l分层激励l绩效记分卡l个人l长期方案模糊清晰团体激励l即时奖金l团队l项目/里程碑事件高低30Budgetedvs.Self-funded利润共享对个人激励利润共享和个人激励是激励方案设计中具有决定性的两个极端：简单公平31现金利润共享员工及时分享利润，通常来自超出的历史或预算水平。优势ü把较大的团队聚集到一起ü易于测评/理解ü激起对公司财务成果的兴趣ü可能创造更强的员工凝聚力劣势ü因素影响超出员工和/或公司控制ü测评因素（利润）范围太广ü通常演变成一种权利ü可能会刺激过量的短期行为/决定在以下情况下最有效：n公司规模小–从首席执行官到小时工之间没有很多的层级n各单位之间的合作需要激励n与主要的沟通努力同时进行n激励方案需在短期内实施n为激励方案的首次启动32每个财政年度末商业单位会计算其营运边际收入–人事成本–商业成本–办公室成本–财务及一般成本营运边际OperatingmarginShareoftheEmployerProfitSharingER-EEStimulatedoperatingmarginSharesoftheEmployees0-5%5-10%10-15%15-20%20%[phone]-3550-50$20,000$50,000$80,000$150,000$300,000$20,000$45,000$64,000$97,500$150,000$-$5,000$16,000$52,500$150,000现金利润共享举例33产权购买型的激励适用于单个员工。可能根据性质不同而有不同功效，例如：销售人员、操作工人、工程师、行政人员等等。优势ü处于控制之中ü集中ü及时ü对绩效/行为的影响非常大劣势ü需要大量监督ü需要大量培训ü以团队牺牲为代价达到个人效用的最大化在以下情况下最有效：u所需结果为明确/相对稳定的u有时间进行监督式培训和指导u与其他可变薪资类型共存u强调员工绩效改善u团队主要由个体贡献者组成个人激励34团体激励基于相对于预定目标而言的增长的业绩，对一个小型或大型的团队给予可变奖励优势ü促成目标明确的绩效/行为ü制定适合团队情况的目标ü目标一般易于掌控ü给予团体以“号召力”ü被公司认为是最有效的计划劣势ü公司为不同团队设定的目标可能会被认为有失公平ü制定合适目标需要花相当的时间ü团队管理层必须十分忠于该方案ü可能导致以牺牲某个团队为代价而使另一个团队表现杰出在以下情况下最有效:n各团队相对来说更加独立，而非整合n所需结果非常明确n团队管理层致力于互相沟通n团队环境相当稳定n团队间少有调职n强调团队业绩进步35n分层法（独立和非独立型）n绩效计分卡n项目/里程碑事件n团队设计团队激励方案的四个基本方法36n所有人都可以参加n关注长期利益n整合雇员和股东的利益t订立部门目标可能比较困难t可能会助长“单干”行为t不一定能自我控制t第1层可能无法获得利润第第11层层第第22层层第第33层层n公司业绩评估n业务单元/部门业绩评估n小组/个人独立的分层