《绩效计划及评估表》

绩效管理实际操作培训郑湘洲2004年12月25日圣诞快乐培训主要内容•绩效管理相关流程及表格•绩效管理体系介绍1、绩效管理相关表格填写•表格的种类：•对于部长以下人员：•2004年第四季度《部长以下人员（单一上级/多上级）绩效计划及评估表》•《2004年前三季度工作业绩评定表》•《部长以下管理人员/非管理人员年终评定表》•2005年上半年度《部长以下人员（单一上级/多上级）绩效计划及评估表》•对于部长及以上人员：•2004年度《部长及以上人员述职报告》•2005年度《部门绩效目标一览表》2、2004年第四季度绩效考核以及2004年度综合评议的流程：人力资源部发布考核通知员工自评直接上级评估相关部门收集数据二级主管评估人资部汇总/分析结果，必要时提请绩效委员会审视并作适当调整领导核准评估结果各部门同员工沟通结果3、具体时间安排：日期2004年第四季度绩效考核、2004年度综合评议责任人/部门2004年12月20日前召开绩效管理委员会工作会议，部署第四季度考核和评议工作，下发考核通知绩效管理委员会/人力资源部2004年12月20日至2005年1月3日相关部门收集绩效数据；员工使用《绩效计划及评估表》完成2004年度第四季度自评；员工使用《2004年前三季度业绩评定表》完成2004年前三季度工作自评；员工使用《部长以下管理人员/非管理人员年终评定表》完成自评。各部门/人员2005年1月4日至1月12日直接主管评估（一级考核主管）直接主管2005年1月7日至1月13日二级考核主管评估二级主管2005年1月13日前评估后的结果上交人力资源部日常工作小组成员/人力资源部2005年1月14日前以及18日前评议结果汇总/分析及必要的调整人力资源部/绩效管理委员会2005年1月17日前及21日前核准评估结果总经理2005年1月21日至1月30日年度考核结果反馈，与员工面谈主管/员工2005年1月31日考核资料收集、整理和归档人力资源部/企管部/财务部4、关于2004年第四季度绩效评估：•A、各位员工及主管对照第四季度绩效计划认真收集有关数据和事实依据，并认真进行评估；•B、工作业绩分的计算：第四季度业绩分＝KPI（定量工作）×A”%＋定性工作×B”%B=100-AC、各部门考核结果的分布：评定等级A（优秀）B（良好）C（一般）D（不合格）比例5～10%60～65%20～25%5～10%5、关于年度综合评议：•1）参加人员：所有在职的2～7职等的行政人员；•2）评定要素：从工作业绩、工作能力、价值观及态度等三方面进行评议。具体评议方法及评分标准参见《方太员工年度综合评议制度》（FTZD(人事)312）。•A、工作业绩：完成工作的情况。前三个季度的工作业绩采用专门的《2004前三季度工作业绩评定表》进行总结；即：前三季度业绩分＝直接主管评分第四季度业绩分＝KPI（定量工作）×A%＋定性工作×（100－A）%全年工作业绩分＝前三季度业绩×m％＋第四季度业绩×n％•入职时间（月份）2004年3月25日及以前4～5月份6～7月份8～12月份m第1～3季度所占比重（％）706050——n第4季度所占比重（％）304050试用期月度考核B、对于工作能力，主要考察员工对本职位的任职能力、发展潜力及其他方面的突出才能。中基层管理人员，包括对其管理素质的评价。C、对于价值观与态度，主要考察员工对公司价值观和文化的认同、工作态度、团队合作精神等非工作业绩和非工作能力方面的因素。D、评议要素权重：不同级别的员工，年终综合评议中业绩、能力、价值观和态度的权重不同，具体如下：职等年终综合评议要素及权重分布备注业绩能力价值观和态度6、7职等70%20%10%年度综合评议得分＝业绩得分×70％＋能力得分×20％＋价值观和态度得分×10％4、5职等65%20%15%年度综合评议得分＝业绩得分×65％＋能力得分×20％＋价值观和态度得分×15％2、3职等60%20%20%年度综合评议得分＝业绩得分×60％＋能力得分×20％＋价值观和态度得分×20％表一、绩效考核等级的分类：分为A、B、C、D四级，定义如下表：等级等级定义与基值/目标的关系参照分数A-优秀实际绩效明显超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得突出的成绩。明显超过目标值≥90B-良好实际绩效全面达到并部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得良好的成绩。超过基值，达成或部分超过目标值＜90且≥80C-一般实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在一些方面存在不足或失误，待改进。实际完成值基本达到目标值＜80且≥60D-不合格实际绩效有多项或主要部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在严重不足或失误。达不到基值,即达不到基于公司目标和该职位职责的基本要求＜60表二、工作业绩年终评议等级：分为A、B、C、D四级：评议等级和参考分值等级定义A-优秀（90分以上）实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。B-良好（80分至90分）实际绩效全面达到并有部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。C-一般（60分至80分）实际绩效基本（80%）达到或接近预期计划/目标或岗位职责/分工要求，表现正常，在一些方面存在不足或失误，待改进并有积极表现。D-不合格（60分以下）实际绩效有多项或主要部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在严重不足或失误。表三、工作能力评议依据：评定等级分为：A－超出、B－胜任、C－基本符合和D－有较大差距，共计四个等级，具体定义如下表：等级和参考分值定义A-超出（90分以上）任职者对职位的必备知识掌握全面、系统和深入，并对相关知识也有较深的了解；熟练掌握职位所需的技能；能向他人传授知识与技能。其知识与技能超出工作任务所需要的标准和要求。B-胜任（80分至90分）任职者能全面掌握职位的必备知识；熟练掌握职位所需的主要技能，其知识与技能满足工作任务所需要的标准和要求。C-基本符合（60分至80分）任职者对职位的必备知识掌握较全面；掌握职位所需的主要技能，其知识与技能基本适应工作任务所需要的标准和要求，但不够熟练或有所欠缺。D-有较大差距（60分以下）任职者对职位的重要必备知识缺乏；或者在某一个或几个职位必需的主要技能掌握不熟练，其知识与技能不能达到工作任务所需要的标准和要求。表四、价值观与态度评议：分为A、B、C、D共计四级，具体如下：等级和参考分值定义A－高度符合（90分以上）与公司核心价值观高度一致，主动宣扬公司价值观。严守纪律，非常积极、主动完成工作，有大局观，主动寻求协作，属于团队中工作模范。B－符合（80到90分）与公司核心价值观一致，忠于职守，积极工作，具有良好的团队协作较好遵守公司纪律。C－基本符合（60到80分）与公司核心价值观基本一致，可以信赖，但是需要积极工作，需进一步努力，偶尔违反公司纪律。D－不符合（60分以下）与公司核心价值观有较大差距，工作被动消极，经常违反公司纪律。3）年度综合评议具体比例：评定等级A（优秀）B（良好）C（一般）D（不合格）比例5～10%60～65%20～25%5～10%A、请各部门主管严格控制比例，在部门内部取得一致，同时又不超出标准；B、对于部门内部人数过少（如少于10人），执行以上比例有困难时，首先还是由部门主管对部门内人员进行年度综合评议，然后纳入公司层面同一职等人员中进行最后评定；C、对于制造系统（生产部/品质部/采购部）以及技术中心（工艺部/结构部/电气部/燃气部/技术管理中心/实验室），从整个系统或中心来看，评议结果应该满足以上比例关系；D、以下情况将提请绩效管理委员会重新审视和调整：考核结果与实际情况存在较显著偏差的，如考核结果明显偏低或偏高；各职等ABCD等级的分布存在较明显的不平衡的，如部门内职等高的评定等级也高；新老员工的评定等级存在较明显的不平衡的，等等；•4）年度综合评议结果的使用：该结论将对年终奖发放、薪资调整、职位晋升与降职、岗位调换等产生最直接的影响。6、2005年上半年绩效计划制定的日期安排：日期2005年上半年绩效计划制定工作责任人/部门2004年12月25日公司和部门2005年度目标确定，各部门填写《部门绩效目标一览表》企管部/各部门2004年12月25日至2005年1月8日员工根据本部门目标、本岗位职能目标及参考本部门“KPI管理表”填写《部长以下人员（单一上级）绩效计划及评估表》交至直接主管各员工多上级员工填写《部长以下人员（多上级）绩效计划及评估表》提交能力中心主管2005年1月6日至1月15日直接主管就《绩效计划及评估表》中的关键绩效指标（KPI）以及定性/项目工作目标的内容、权重、目标值、衡量方式、评分标准等进行沟通，达成一致后确定半年度绩效计划直接主管/员工2005年1月31日各部门《绩效计划及评估表》（电子版）提交至人力资源部备案各部门日常工作小组成员7、部长及以上人员述职工作：1）时间安排：日期部长及以上人员述职工作责任人/部门2004年12月20日至12月31日相关部门收集绩效数据各部门/人员2004年12月20日至2005年1月12日部长及以上人员填写《部长及以上人员述职报告》部长及以上人员2005年1月17日前（具体时间另行通知）述职陈述及集体评审总经理/企管部/人力资源部2005年1月18日确定并发布述职结果总经理2）说明：•A、各部长/总监的述职结果直接作为本部门绩效的评定结果；•B、所有在职的部长/总监均应参与述职工作；8、举例说明：•以人力资源部假设的某一岗位为例第一部分：KPI第一部分：KPI（总权重：A’＝65％）权重目标值完成时间评分标准实际值得分1主任级员工招聘年度及时到位率4060%12月25日每增加1%，加1分，每降低1%，扣2分，最高48分，最低16分60%402人才库的建立25建立不低于200人的动态人才库12月25日每增加10人加1分，每减少5人扣1分，最高30分，最低10分175人2032005年度应届毕业生的招聘15按计划人数完成80％以上12月25日每增加1％，加1分，每降低1％，减1分，最高18分，最低6分计划60人，实际签约42人，完成率70％64年度内招比例2020%12月25日每增加1％，加1分，每降低1％，减1分，最高24分，最低8分25%249058.5第二部分：定性工作第二部分：定性/项目性工作目标（总权重：B’＝35％）权重完成时间定性/项目性工作目标完成情况及分析（由自己填写）得分1参与制定05年度部门工作计划30%12月25日252制度（招聘制度、离职管理制度、劳动合同等）完善25%12月25日163员工关系（预防和处理劳务纠纷）10%12月25日74促进新员工适应公司环境25%12月25日205上级交办的其它工作10%12月25日87626.6最终绩效等级（ABCD）评定（由上级填写）项目总权重得分KPI6558.5定性/项目性工作目标3526.6合计10085.1定级A□B■C□D□年度综合评议第一部分：工作业绩（假设该员工2004年6月3日入职，5职等）单项得分权重加权分比例分数及等级第四季度KPI9065%58.5第四季度定性工作8635%26.6第四季度综合85.1m=50%42.6前三季度综合80n=50%40工作业绩总分82.665%第二部分：工作能力8220%第三部分：价值观及态度8515%综合评分82.84等级B9、几点说明：•1）以上2004年第四季度绩效考核、2004年度综合评议以及2005年上半年的绩效计划制定的各项工作可以同时进行、同时上交，各位主管和员工可以根据时间合理安排、穿插进行；•2）年度综合评议全体2－7职等的人员都要参加，包括阳光学员和试用期员工，全部参与部门内ABCD等级的评定；