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善企业员工绩效考评的八个要点要点之一：完整理解绩效考评内容在我国企业中，有不少员工甚至个别“老总”都错误地认为，绩效考评就是对员工工作结果的考查评定。这是直接从字面上理解“绩效考评”所引致的偏颇。实际上，绩效考评是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。这里，除了对绩效考评的目的、方法等认识不足外，在绩效考评内容的界定上存在着对“绩效”二字“直译”领会的偏差。毫无疑问，绩效是指员工完成某项工作的结果。这是绩效的最基本含义，也就是说，绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。直接对员工工作结果的考评，是绩效考评的最基本部分，在国外被称为“任务绩效考评”。绩效的上述“直译”内涵一般不为人们所含糊，但绩效的“意译”外延却常被人们所忽视。有些公司的绩效考评就是“赤裸裸”的对员工工作结果的考评，事实表明，如果说这类考评对执行简单劳动的一线直接生产工人还尚可的话，对管理人员特别是中高层管理人员的考评则几乎毫无意义。其实，绩效还有其外延意义，即指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考评，这个员工的绩效至少不能算好。针对员工行为、表现与素质所进行的考评，在国外通常称为“周边绩效考评”。其实，早期的绩效考评多是围绕员工的工作结果而进行的，随着企业的发展，为了更全面的认识和开发人力资源，也为了更合理的满足员工多样化和多层次的需求，绩效考评的内容逐渐延展到影响员工工作结果的行为、表现和素质。对一个现代企业而言，只有基于对绩效含义全面理解而进行的考评，才便于其引才、识才、用才和塑才。事实上，一个不遵守企业规章但生产任务却完成得十分出色的工人是任何一个现代企业都不能接受的，这就旁证了“周边绩效考评”的重要性。对企业而言，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效考评”的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效考评”。但对任何一个职位的考评，都不能只是“任务绩效考评”或“周边绩效考评”。实践中，对任务绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估，对周边绩效的考评通常采用行为性的描述来进行评价。两者互相补充，综合形成完整的绩效考评内容。要点之二：科学设计绩效考评指标选择和确定什么样的绩效考评指标是考评中一个非常重要同时又比较难于解决的问题。通常，企业所采用的绩效考评指标一方面是生产经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。如前所述，能够从这样两方面去考评员工当然很好，但是对于如何科学地确定绩效考评的指标体系以及什么样的考评指标才具有可操作性，许多企业感到棘手。通常我们所见到的绩效考评一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”（在一些特殊岗位，应当将“体”也纳入考评内容），这似乎已经成为天经地义的“规范”，但在二级指标的分解上就五花八门了。一方面由于各企业具体情况的差异，体现“德”、“能”、“勤”、“绩”的内容肯定不会一样；另一方面则渗进了考评指标体系设计者的个体认识因素。受篇幅所限，这里不可能完整讨论考评指标体系设计的问题，仅举一例，说明考评指标的设计既应注意科学性，又当兼顾其可操作性。在设计对管理人员考评二级指标体系的时候，其中关于“能”的考评指标体系，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等等。现在大多数企业都特别强调“创新能力”，但就如何设计考评指标去考评员工的创新能力却不是易事。现有不少企业的考评方案，凡是涉及“创新能力”指标的，都将其作为“能”的二级指标加以设定，但这样做的结果，势必要抽象化地解释什么是“创新能力”，从而加大了这项指标在实际考评过程中操作的难度，最终可能变得有它不多，无它不少，纯粹成为摆设。那么，是否可以将“创新能力”纳入“绩”中进行考评呢？答案是肯定的。具体做法是将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标，称谓换成“工作创新”，就管理人员的考评而言，这项指标具体可以解释为：管理者结合自身的工作，是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样，不但避免了对“创新能力”的抽象解释，而且便于操作，从而可以提高绩效考评工作的效率；同时使“创新能力”具体化，通俗化，员工更能理解和把握；而且让员工明白，创新并不十分困难，创新就在身边，人人都能创新。要点之三：合理确定绩效考评周期所谓考评的周期，就是指多长时间进行一次考评。这与考评的目的和被考评职位有关系。如果考评的目的主要是为了奖惩，那么自然就应该使考评的周期与奖惩的周期保持一致；而如果考评是为了续签聘用协议，则考评周期与企业制定的员工聘用周期一致；等等（见表1所示）。表1：企业绩效考评周期的一般确定事实上，绩效考评周期还与考评指标类型有关，细细深究，不同类型的绩效考评指标也需要不同的考评周期。对于任务绩效考评指标，可能需要较短的考评周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考评者对被考评者在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考评，恐怕就只能凭主观感觉了；另一方面，对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效考评指标，则适合于在相对较长的时期内进行考评，例如季度、半年或一年，因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性，需较长时间考查和必要的推断才能得出趋势或结论，但是，企业应进行一些简单的日常行为记录，以作为考评时的依据。实践中，一般没有将任务绩效考评和周边绩效考评指标分开设定考评周期，而是统一设定考评周期后，对周边绩效考评指标更注意各周期之间的联系考查和趋势判断。要点之四：分层设定绩效考评维度在考评中，企业还经常面临从什么角度对被考评对象进行考评才算科学的问题。现在，我们的教科书上或报刊杂志里，不论职位差别，一味强调360o考评，这是有失偏颇的。所谓360o考评就是“立体”考评，即从与被考评者有关的各个方面获取信息对被考评者进行考量评估，通常包括被考评者自评、同级同事互评、直接下级考评和直接上级考评。且不说对所有的被考评对象都采用360o考评科学与否，在一个稍具规模的企业里这样做的工作量就是无法想象的，而且它会使考评工作复杂化。通常，不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考评关系与管理关系保持一致是一种有效的运作方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。当然，管理者也不可能了解关于被管理者的全部绩效指标的情况，这就决定了还有从与被管理者有关的其它方面获取考评信息的必要。笔者的看法是，企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考评，比如董事会或总公司相关部门。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用，是企业管理的“枢纽”，也是企业做好绩效考评工作的关键，因此，为了树立示范和实现考评的公平公正，这一层次的考评适宜采取360o考评。企业技术人员（有重大发明和特殊贡献一般邀请外部同行专家鉴定考评）、一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考评和直接主管考评相结合为宜。要点之五：清晰界定绩效考评重点员工绩效考评的根本目的是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确评价，结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段，提高每个员工的能力、素质和士气，实现企业目标。员工绩效考评的具体目的决定着考评内容与考评重点的差异（见表2所示）。表2：绩效考评重点的确定要点之六：认真组织绩效考评面谈我国企业在实际绩效考评过程中，大多忽视了考评面谈这一环节。企业的传统做法要么是在考评结束，将考评结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁，不计后果；要么就是考评时轰轰列烈，考评完后相安无事，结果谁也不知道，考评纯粹成了走过场。殊不知考评面谈是考评结果反馈和营造考评氛围十分重要的一种方式。一般而言，绩效考评面谈包括三个步骤：即面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。面谈准备有三个要项：首先是明确面谈目的。在我看来，考评面谈至少应明确以下几个目的：（1）双方就被考评者的表现，达成一致的看法；（2）指出被考评者优点之所在；（3）辩明被考评者的不足与努力方向；（4）共同为被考评者制定相应的改进计划。其次是确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考评者方便的时候。再次是选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考评者感觉轻松，并便于双方自由沟通交流的地方。实施面谈时应注意这样一些问题：（1）为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛；（2）明确说明这次面谈的目的；（3）根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；（4）充分利用角色换位和聆听技巧；（5）避免算旧账；（6）不要说教；（7）先表扬、后批评、再表扬；（8）让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；（9）该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。面谈结束以后，必须对面谈效果加以评价，作为将来改进面谈的依据。面谈效果评价应集中回答这样一些问题：（1）此次面谈是否达到了预期目的？（2）下次面谈应怎样改进面谈方式？（3）有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？（4）此次面谈对被考评者有何帮助？（5）面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？（6）在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？（7）自己对此次面谈结果是否满意？（8）此次面谈的总体评价如何？需要补充强调的是，绩效考评本身不是目的，而是一种手段，因此应当重视考评面谈后考评结果的应用。在一些企业里存在这样的现象：考评活动兴师动众，人、财、物力在所不惜，但考评结果出来后便悄无声息，无论员工绩效好坏，所获待遇一个样。敷衍了事、流于形式的考评最好不要做，否则由此引起的副作用难以估量。绩效考评结果的应用，是考评目标达成的过程，同时也是检验考评活动有效性的一块试金石。要点之七：修正完善绩效考评方法企业绩效考评过程中常常面临的另一个棘手的问题是关于周边绩效考评容易出现居中趋势，难分优劣。周边绩效考评的内容是针对员工的影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的，而这些内容又大多比较抽象，所以对其考评确实困难不小。为了避免在周边绩效考评指标上的模糊评价，除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外，还可以在考评程序和方法上想办法。结合考评实际，在考评程序和方法上可以这样操作：（1）按团队（比如班组或职能部门）分指标就每一细项用配对比较法考评“队内”成员（团队领导单列考评），综合强制排出名次；（2）将各个团队的前三名和最后一名（企业也可根据实际情况确定前五名和最后两名等）分别集中，由人力资源部门与各团队领导一起，就各考评指标利用配对比较法或交替排序法分别强制排出名次；（3）企业各团队的前三名集中考评排名靠前的就是企业奖励的对象，各团队的最后一名集中考评排名靠后的就是企业鞭策的对象。考评面谈的重点也是上述对象，然后才是分布在中间的那些企业认为特殊的员工（比如相临两次考评结果相差较大的员工或情绪不稳定者等）。这就是所谓的“抓两头，放中间”。这种方法不但可以避免在一些指标上“大家好”的趋中局面，分出优劣，便于奖惩，而且简化了绩效考评的工作量。要点之八：不断营造绩效考评氛围员工绩效考评决非一日之功，不能一蹴而就。实践中，有不少曾经认真做过绩效考评的企业，后来都半途而废，再后来就变成走过场了。造成这种局面的原因，不外乎两条：一是抱怨考评实在不好做，要达到公开、