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高级财务管理课程网考试点改革方案一、考核改革的目的1．通过本课程考核的改革，创新和改革课程教学模式和课程考核模式；2．通过本课程考核的改革，树立现代远程开放教育理念，提高学生学习的积极性和主动性；3．通过本课程考核的改革，更加注重平时的教学质量及学习效果，确保形成性考核和终结性考核的目标的统一。4．加强教学过程的设计，进一步完善教学过程并引导学生高质量完成各学习环节，将教学质量落实在教学过程中，实施综合考核，提高学习综合分析问题和解决问题的能力。二、考核改革思路高级财务管理课程是会计学本科的专业必修课，该课程立足多级法人结构的企业集团及管理总部，从财务战略与财务政策的角度，就如何规范企业集团财务决策与控制进行全面系统的研究，属于理论性较强的一门学科，因而在学习和考核上对学生来说都有一定的难度。针对高级财务管理课程的性质及教学目的，本次考核改革的总体思路是汲取传统课程考核的精华，同时积极利用现代化教育技术的理念，通过网上发布考核信息（形成性考核与终结性考试均采用网上完成）并及时监督学生完成情况，做到注重过程，适时地掌握学生学习态势，不断提高学生的思维能力和综合分析问题的能力。采取的方式包括：1．在教学与考核时，加大形成性考核比例。在课程的综合成绩中，形成性考核占60％，终结性考核占40％，同时采用双及格制。2．在形成性考核中，注重理论联系实际，增加锻炼学生思考与分析能力的试题比例。3．适当增加训练学习技能类的题目。三、考核方式设计本课程考核主要分为两种方式，即：形成性考核与终结性考试。（一）形成性考核主要目的：形成性考核是开放教育课程考核的重要组成部分，是检验学生学习效果的必不可少的环节和手段。通过形成性考核，以多种形式增强学生综合运用所学知识分析和解决问题的创新能力，提高学生的学习兴趣，引导学生按照教学要求和自主学习计划完成学习任务，推进对学生综合素质的训练和思维能力的提高。同时，使学生的学习由以往的背书型向思考型转变、由考试突击型向平时深入探讨型转变，巩固学生对基本概念和基本原理的理解和掌握，熟悉高级财务管理的管理战略与方法的应用，使之对财务的理论知识与管理能力提升到一个新的层面。第一部分：形成性考核说明比重：六次任务，占课程综合成绩的60%。每次任务占课程综合成绩的10%。要求学生在每学完一章学习内容后，学习《高级财务管理导学》并完成该章教学辅导后的练习题，与此同时在网上通过在线的形式完成六次任务。考任务内容形式发布时间(周)最迟提交时间（周）备注1第一～四章短文46教学点教师可以根据具体情况，适当改变分布与最迟提交时间，原则上以教学活动结束后一周为宜。2第五、六章计算及案例分析题793第七章理论联系实际题9114第八～十一章案例分析题12145第十二～十三章网上讨论14166网上练兵客观性试题1718第二部分：形成性考核内容第一次形成性考核任务：（按百分制进行成绩评定）在下列题目中，请任选一个方面，写一篇不低于800字的短文。1、对企业集团的再认识。2、企业集团治理的核心问题。3、财务中心与财务公司的对比。4、企业集团财务总监委派制的功能与缺陷。5、企业集团财务战略。注意事项：（1）请列出参考文献或网址。（2）要有个人的观点及看法，否则，本次任务最高得60分第二次形成性考核任务：（按百分制进行成绩评定）一、计算分析题：1、已知某企业销售利润率为12%，资产周转率为5，产权比率为3：1，负债利息率为24%，所得税率30%。试计算该企业资产收益率及资本报酬率。2、某企业2005、2006年核心业务平均资产占用额分别为1200万元、1500万元；相应所实现的销售收入净额分别为7400万元、10600万元；相应的营业现金流入量分别为5800万元、7200万元；相应的营业现金净流量分别为1100万元（其中：非付现营业成本为450万元）、1800万元（其中：非付现营业成本为760万元）。根据资料，2005年、2006年市场上同类业务的资产销售率平均水平分别为580％、640％；最好水平分别为650％、720％。要求：分别计算2005年、2006年该企业核心业务资产销售率、核心业务销售营业现金流入比率、核心业务非付现成本占营业现金净流量比率，并作出简要评价。3、甲企业集团下属的甲生产经营型子公司，2006年6月末购入某种设备，价值1200万元。政府会计直线折旧期为5年，残值率10%；税法直线折旧率为12%，无残值；集团内部首期折旧率为60%（可与购置当年享受），每年内部折旧率为30%（按设备净值计算）。2006年甲子公司实现会计利润860万元，所得税率30%。要求：（1）计算甲子公司2006年的实际应税所得额与内部应税所得额。（2）计算会计应纳所得税、税法应纳所得税、内部应纳所得税。（3）说明母公司与子公司甲之间应如何进行相关的资金结转。二、案例分析题：ABC集团公司在电器系列的生产与经营方面有着强大的核心竞争力与市场竞争优势，且走过了由名牌商标再到名牌商号的发展过程。为了充分利用公司高品质的市场形象，发挥品牌杠杆效应，集团管理当局决定斥资收购一家热水器生产厂家，期望在ABC集团公司著名商号或品牌的效应下，使热水器厂生产的产品成为名牌产品。要求：⑴试对ABC集团公司该项投资的前景做出预测。⑵如果ABC集团公司该项决策难以成功的话，原因何在？⑶该项品牌扩张性投资决策对ABC集团公司可能产生哪些负面影响（包括内部资源配置以及家用电器产品直至集团整体的市场形象）？⑷从中可以得到怎样的启示？第三次形成性考核任务：（按百分制进行成绩评定）资料：90年代中期，“三九”医药集团在成功完成第一阶段的创业过程后，面临着一个战略发展的新阶段。明确战略定位在对内外部环境进行了充分调查和分析之后，“三九”集团提出了新阶段的发展战略。即以药业为核心，走低成本扩张的多元化道路。国内外的经验也表明，扩张和多元化经营能否成功，在于企业能否充分利用公司已经具有的管理资源、企业文化、技术潜力或者营销体系。越是容易利用自身优势的产品或行业，多元化经营越容易成功。因此，“三九”决定把扩张的重点定义在广义的生命行业，继续以药业为核心，同时发展其他相关产业。并选择大食品行业（包括酒类、食品、保健品）作为集团的第二支柱产业。一则该行业与集团原主导产业的相关度较高，二则其利润率也较高。选择目标企业明确了企业的战略后，“三九”对目标企业的选择设定了以下的标准：大食品范畴；国有中小企业；能够实现优势互补；具有发展的潜力。为了保证集团战略规划的实施，“三九”成立了北京三九投资管理公司，专门负责北京及周边地区的购并工作。在对西安、天津等多个企业考察之后，公司最终选择了石家庄啤酒厂（以下简称“石啤”）作为购并对象。实施文化整合在经历了一番抉择后，“三九”尝试购并采用先“纯金”后“合金”的文化注入方式。在购并初期，“三九”注入纯“三九文化”，如法定代表个人负责制，时年27岁的陆明任公司总经理。上任初期，陆明对啤酒厂进行了大幅度的机构改革和人员调整，特别是对中层管理人员的精简，将原有的92个管理职位削减到40个。人员要精减，工作负荷要加重，薪酬待遇也没有明显改善。由此引发了石家庄啤酒厂曾经经历过被称为“37天事变”的风波---“三九”有37天失去了对啤酒厂的管理权。在这37天的过程中，整个企业的生产和销售都陷入一种混乱无序的状态。“三九文化”在其移植初期遇到的文化冲突使“三九”认识到，为了适应企业所处的特定经济、文化和社会环境，成功的文化整合在纯金文化达到冲突顶峰时又要进行合金文化的培育。为了使“三九文化”可以进一步得到移植，公司决定对“石啤”实行全盘兼并，以重新获得对企业的管理权。“三九”对合金文化的培养主要从三个方面着手，即管理制度的贯彻、精简中层管理人员、用人环境的建设与沟通。不久，员工积极性有了很大的提高，生产线劳动生产率上升到以前的1．5倍，销售额也增加了1倍。要求：根据以上的资料，利用所学的并购理论，分析：（1）企业集团并购所需解决的关键问题。（2）企业集团并购一体化整合的原则及方略。（3）企业集团怎样才能取得并购的成功？（字数不少于600字）第四次形成性考核任务：（按百分制进行成绩评定）案例分析题：1、近年来，列世界500强第58位的中国石化，在海内外资本市场显示了强大的融资能力。2000年前，有11家下属企业在国内上市；2000年，公司在海外上市；2001年，又将在国内发行28亿A股，创下国内证券市场十年来发行规模之最——据《人民日报》报道，2001年6月22日，中国石化股份公司正式发布在国内发行28亿A股的招股说明书，消息一发布，国内外媒体便当作一个重要消息迅速传播。28亿股的盘子，创下了国内证券市场十年来的发行规模之最。此次股票发行后，中石化的总股本将超过867亿股，成为国内规模最大的上市公司，也是国内第一个在境内外资本市场四地上市的国有企业。多项第一，使中石化的上市成为社会关注的热点话题之一。中国石化总公司是在经济体制改革中诞生的，随着改革开放不断前进的步伐，中石化的内部改革也在不断深化。当股票市场成为企业直接融资的重要渠道后，从1983年中石化公司成立到现在，中石化改革重组上市迈出了三大步。第一步是下属企业分别改制上市。十几年间，先后有上海、仪征、齐鲁、扬子等11家石化企业进行了股份制改制，在上海、深圳、香港和纽约等股票市场发行股票，累计募集资金212亿元。第二步是在境外整体上市。在国家有关部门的支持下，中国石化同境内外的中介机构一道，在完成资产重组工作后，于2000年10月18日、19日分别在纽约、香港和伦敦成功挂牌上市，共发行H股167.8亿股，募集资金34.62亿美元。第三步就是2001年6月22日在国内A股市场发行28亿股，成为国内股票市场的超级“航空母舰”。问：（1）企业融资的质量标准是什么？（2）结合上述案例，分析中石化股票融资的成功之处？（3）你认为中石化发行股票融资的教训是什么？2、FPL为美国佛罗里达州最大、全美第四大信誉良好的电力公司。长期以来，FPL公司经营利润一直稳定增长，经营现金流稳定，负债比率较低，资信等级长期维持在A级以上，公司现金红利支付率一直在75%以上，每股现金红利稳中有升，这种情况延续了47年。即使在亏损的1990年，每股仍然派发现金红利$2.34。1993年，现金红利支付率达到107.39%(当年电力行业上市公司平均现金红利支付率为80%)，是一个典型的价值型公司。1994年，面对电力市场日益加剧的竞争环境，FPL公司决定继续采用扩张战略，并制定了未来5年39亿的投资计划。但公司感到需要减少非投资方面的现金流出，增强财务能力和流动性，保持A级以上的资信等级，降低财务风险，增加留存收益和内部融资能力。而公司近期的发展并不能立即大幅度提升每股收益，继续维持高的现金红利支付率的经营压力很大。为以积极主动的态度来应对日益变化的竞争环境，保证公司长远发展目标，1994年5月初，FPL公司考虑在其季报中宣布削减30%的现金红利，此举可以使公司减少1.5亿美元的现金支出，尽管相对于公司未来五年39亿美元的资本支出计划来说，这笔钱似乎杯水车薪，但有助于增强公司减轻今后的经营压力，增加股利政策方面的灵活性，使现金红利在今后几年中有较大的上升空间。但大幅度削减现金红利不可避免导致公司股票价格大幅下跌，动摇投资者的信心，进而影响公司与既有的稳定投资者的关系。历史经验也证实了这种负面影响。大多数投资银行分析家也预期FPL公司将削减30%的现金红利。因此，相继调低了对公司股票评级。投资分析家的这些言论确实导致FPL公司尚未宣布红利政策，股票价格已下跌了6%。FPL公司1994年5月中旬公布了最终的分红方案，把该季度现金红利削减了32.3%。公司同时宣布了在以后三年内回购1000万股普通股计划，并且承诺以后每年的现金红利增长率不会低于5%。尽管在宣布削减红利的同时，FPL公司在给股东信中说明了调低现金红利的原因，并且做出回购和现金红利增长的承诺，但股票市场仍然视削减现金红利为利空信号。当天公司股价下跌了14%。反映了股票市场对FPL公司前景很