精益生产岗位职责（最新4篇）

精益生产岗位职责（最新4篇）【导读引言】网友为您整理收集的“精益生产岗位职责（最新4篇）”精编多篇优质文档，以供您学习参考，希望对您有所帮助，喜欢就下载吧！精益生产工作职责【第一篇】1、精益小组工作职责根据大的计划制定详细的推进计划并分配任务负责数据的收集，方案的实施分析问题，收集数据并提出解决方案根据项目推进进度及需要组织相关会议进行协调追踪活动进展情况并整理报告及时汇报2、示范区域建设负责人职责主导相关精益持续改善活动进度及目标管理主导相关精益持续改善成员工作积极性及投入调度主导相关精益持续改善项目疑难问题协助推进主导相关精益持续改善方向3、精益专员负责整个组织的精益生产导入、进展和监督工作制定精益生产工作的方针、目标、方案建立精益生产管理架构提供精益生产所需资源策划关键精益项目定期评审精益生产体系建立及精益课题的进程和效果4、工段长职责根据工作目标，制定目标分解计划安排资源扫除实施中的障碍组织推进班组6S管理工作负责班组区域的日常检查工作组织班组员工开展现场整改活动精益生产【第二篇】精益生产摘要：精益思想不单纯追求成本最低、企业眼中的质量最优，而是追求用户和企业都满意的质量、追求成本与质量的最佳配置、追求产品性能价格的最优比。关键词：精益生产起源发展原则特点一、精益生产管理的起源和发展：20世纪80年代日本丰田发明精益生产（LeanManufacturing）方式，造成日本汽车的质量与成本优势，曾经压得美国汽车抬不起头。世界汽车工业重心已向日本倾斜。二战结束不久，汽车工业中统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式，这种生产方式以流水线形式少品种、大批量生产产品。以丰田的大野耐一等人为代表的精益生产的创始者们，在不断探索之后，终于找到了一套适合日本国情的汽车生产方式：及时制生产、全面质量管理、并行工程、充分协作的团队工作方式和集成的供应链关系管理，逐步创立了独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的精益生产方法。1973年的石油危机，使日本的汽车工业闪亮登场。由于市场环境发生变化，大批量生产所具有的弱点日趋明显，而丰田公司的业绩却开始上升，与其它汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始为世人所瞩目。1985年，美国麻省理工学院的Daniel教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行对比分析，于1992年出版了《改造世界的机器》一书，把丰田生产方式定名为精益生产，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想，其核心是通过“及时适量”、“零库存”、“传票卡”等现场管理手段实现“订货生产”，从而确保产品质量并降低成本。精益思想最初是体现在对产品质量的控制中，即指不追求产品的成本优势和技术领先，而是强调产品的成本与技术的合理匹配、协调。此后，企业界将精益思想逐步引伸、延展到企业经营活动的全过程，即追求企业经营投入和经济产出的最大化、价值最大化。从字面意思来看，“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；“益”体现在成本上，只有成本低于行业平均成本的企业才能获得收益。因而，精益思想不单纯追求成本最低、企业眼中的质量最优，而是追求用户和企业都满意的质量、追求成本与质量的最佳配置、追求产品性能价格的最优比。二、精益生产的原则原则1:消除八大浪费企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。原则2:关注流程，提高总体效益管理大师戴明说过：员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程.什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。原则3:建立无间断流程以快速应变建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。原则4:降低库存需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。原则5:全过程的高质量，一次做对质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。原则6:基于顾客需求的拉动生产JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。原则7:标准化与工作创新标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。原则8:尊重员工，给员工授权尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”。原则9:团队工作在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。原则10:满足顾客需要满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。原则11:精益供应链在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的原则12:自我反省和现地现物精益文化里面有两个突出的特点：自我反省和现地现物.自我反省的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为问题即是机会-当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。现地现物则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种现地现物的工作作风可以有效避免官僚主义.在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了现地现物的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。三、精益生产管理的主要特点精益生产管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益生产管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。笔者认为精益生产管理的主要内容至少包括：（1）精益生产管理对浪费的定义和深恶痛绝的态度：除了在制造领域大家都很熟悉的经典7种浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。（2）精益生产管理企业文化：站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率；劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队；队员工热情追求完美，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。（3）精益生产管理的准时制（JIT）的运作：在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。做到动如脱兔，静如处子。按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速。（4）精益生产管理企业流程的自动化：企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常，必要时中止操作。特别是在各种重大决策流程，如企业战略、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。（5）精益生产管理防呆体系：各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。（6）精益生产管理企业运作体现“拉动”思想：企业以市场的反应和顾客的需求为导向，企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。企业的发展和运作不是以行政命作为特色，而是更关注人性化管理，用一种“引导”而不是“推动”的方式带领和提高全体员工朝发展方向前进。四、精益生产管理带给企业的益处和企业推进的误区精益生产管理带给企业的益处：对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。而企业在推进精益生产的时候也存在着四个误区：精益生产管理误区一：四处开花、无处结果精益制造体系实际是由车间管理、质量管理、工艺管理、现场管理、物流与供应链管理、人力资源管理等组合而成的综合生产管理改进系统；5S现场管理、IE工业工程、TPM全面设备维护保养、CELL化生产、ERP企业资源管理系统等管理工具均在其有所运用；企业在推行精益化管理中，往往会选择全面出击，全面改进的推进策略，从各个环节上实践精益化管理思想；其推进方式本身并无可厚非，但这有赖于企业各级员工管理素质及能力有一定基础，方可保障精益化生产方式在各个环节均得到成功，而中国广大中西部地区制造业，地理位置相对偏远、信息环境相对闭塞、员工意识相对陈旧，因而精益生产方式推进中的重要任务是让企业人员边学边用、在推进中体验到精益思想和方式的益处，保持高度的兴趣和积极性，而全面推进的结果往往是增大项目实施难度，使各环节失败的可能性增加，而其间对员工信心的打击是巨大的，最终则变为为“精益”而精益。精益生产管理误区二：急功近利、流于形式精益制造体系建设遵循：意识改变――环境标准化――行为标准化――生产策划优化――员工动作改变――绩效结果达成――员工意识提升的逻辑顺序，以循序渐进而实现有的放矢；企业在其项目推进过程中，往往不清楚其先后动作顺序，甚至颠倒其动作顺序，而造成项目推进各部分互相矛盾，无法步步为营，预定目标延期甚至不能达成，最终丧失信心而使项目流于形式而失败；精益生产管理误区三：追求表面、忘记根本精益制造体系建设的核心是班组建设，其实质是塑炼能实现自主管理、不断追求精益求精的卓越班组管理团队；因“人”和“事”构成了管理的两大基本要素，只有真正做到“识己”、“知人”才能正确的“管人”，只有合理的“管人”才能实现顺畅的“理事”；一线员工士气低落是中西部制造业的普遍现象，而企业在推行精益化制造系统建设的过程中，往往缺少合理的员工激励机制设计，而导致在前期策划时，参与人员因缺乏主动性改进而导致实施困难，在后期通过检讨审核而理解精益思路时，体系框架已基本达