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Nike与i2中国企业和SAP公司失败案例分析总结总结失败案例分析企业的ERP项目是不成功的，但少有企业公开承认项目失败，有关失败的案例很少有媒体报道。2011年ERP失败案例：中国软件网讯：2011年又是一个ERP项目频繁发生重大事故的一年。•1.英国政府放弃国民健康保险制度国家IT计划：大量政见分歧与技术障碍•2.纽约市的CityTime项目：涉嫌收受回扣•3.SAP项目困境严重影响IngramMicro营收状况：新企业系统过渡难度太大•4.蒙特克莱尔州立大学就PeopleSoft项目起诉甲骨文：领导缺乏了解、合作沟通、盲目制定议程ERP失败案例1、Nike与i2需求与供应规划•美国I2技术公司是世界领先的提供有关全局供应链管理（GSCM）中智能规划与调度的软件供应商•耐克立身之本就是严格地控制运动鞋供应链i2公司的系统似乎与nike需求很吻合！因此：ERP失败案例1耐克公司在1999年安装i2系统•很快就出现了问题。出现矛盾：系统实施后运行情况一直不佳。i2公司的需求预测软件和耐克供应链规划程序使用不同的业务规则和不同的数据格式，因此集成它们很困难。•i2公司软件必须实施大量的定制工作，才能与耐克的老软件一起使用，否则用该软件输入的时间，耐克几千万个产品号使用时带来的压力让该系统经常崩溃。·i2是一个非常小的项目，因此在i2部署上，耐克错误地相信了一种虚假的安全感。（耐克有大约200名规划人员使用需求和供应规划系统。）·由于i2的需求预测软件不改变企业中的其他东西，看上去好像我们可以更容易做到，但是结果却是该软件运行起来非常复杂。•如果这些问题没有影响到订单，耐克还能忍耐。但该系统忽略了一些订单，重复了另一些订单，更要命的是系统在订单数据输入6到8周后会自动删除它们，让计划人员无法记起他们曾要求每家工厂生产什么。•结果是，过多的运动鞋订单下达给了亚洲的生产工厂，而订购运动鞋的订单却被删掉，最生产出比市场需求多出上万双的AirGarnett运动鞋，而运动鞋却比需要的数量少数千双。•所以，耐克公司在2001年第三季度销售额减少8000万到1亿美元，耐克公司认为这是由于i2公司的软件存在订单管理漏洞所致。•损失1亿美元的销售额•·此事导致耐克股价下跌20%。•引发了一系列共同起诉官司结果：2001年，Nike停止将i2软件的需求程序用于短期和中期运动鞋规划！ERP失败案例二：轮毂制造企业•在本案例中的公司是一家轮毂制造企业，主要以外贸接单方式生产，也属于小批次多品种的生产模式案例二从2007年开始上线SAP，BUSINESSBYDESIGN（简称BYD，属于saas版本（软件即服务英文是Software-as-a-service）），当时是1.0版本，也是sap在中国大陆的第一个单子。SAP在中国•SAP公司成立于1972年，是全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商。•目前，在全球有120多个国家的超过172,000家用户正在运行SAP。财富500强80%以上的企业都正在从SAP的管理方案中获益。案例二•但是结果运行情况不佳。出现了许多问题，诸如：1、系统可打印报表极少；2、系统运行速度慢；3、系统方便性差等方面的问题，4、公司人员缺少培训，导致基本上很多人不习惯使用。5、系统的方便性非常差，一个熟练人员每天加班也只能录入8个物料和相关BOM数据。6、SAP对问题的解决速度太慢，所有问题是通过系统提交到SAP公司、、、、、、、、OH，myGod！•问题依旧没有解决，导致项目系统没办法使用。案例二•最终高层领导痛下决心停掉了。ERP项目就这样宣告结束。两案例中都面临的问题总结（共同点）：1、软件无法适应企业的发展需求。I2软件安装到Nike后，并没有能够应对公司庞大的产品数据处理；而SAP在进入轮毂制造企业后，也无法针对特定企业需求做出软件的调整，从一开始ERP就难以正常运转。两案例中都面临的问题2、企业在引进ERP时没有事先进行风险评估，两家企业都没有对ERP整合失败有清楚的意识。总结（共同点）：两案例中都面临的问题3、没有选择合适企业的ERP。Nike选择ERP时没有考虑软件本身的聚耦性，对I2使用不同的业务规则并用不同的格式保存数据等软件细节没有清楚认识。轮毂制造企业从一开始选择SAP就只是因为经营者对SAP软件的自信，和附带的人际关系网，没有从企业自身需求考虑，选择合适的ERP。总结（共同点）：两案例中都面临的问题4、领导出现问题。Nike从一开始就全面部署I2,没有对它有一个正确的评估。轮毂制造企业经营者相信SAP公司的实力，两家公司都太过自信,没有采取谨慎的态度对待。总结（共同点）：两案例中都面临的：5、缺乏对使用ERP人员的正规培训。总结（共同点）：ERP失败的根本原因•1、企业高层在对ERP的认识上，仅仅停留在理论上，没有从本质上认识ERP是企业管理系统工程，而仅仅停留在表面上视其为企业管理信息系统工程或企业信息化建设工程。ERP失败的根本原因2、企业员工对ERP的必要性和紧迫性理解不足，企业没有正规系统地对员工进行项目实施的必要培训教育。ERP失败的根本原因3、前期规划工作不到位。那些没有能够成功实施ERP系统的企业，常常是由于没有把项目计划做好，或没有很好地控制好项目的范围。ERP失败的根本原因4、基础管理工作不完善。包括各种规章制度是否完善，政令是否畅通并可切实贯彻执行，数据是否可靠，文件档案是否齐全。经验教训有：1、企业有长期的经营战略，产品有生命力，能持续稳定地占有市场，有稳定的经营环境；2、领导班子有改革开拓、不断进取的精神，有决心对项目实施的成败承担责任；3、企业所处的市场竞争环境比较键全，有实现现代化企业制度的机制；4、管理工作基础扎实，数据完整；5、各领导层理解ERP，建设ERP系统的需求明确，有统一的目标。三点结论：1、在企业信息化建设中，ERP是不可少的，但不是万能的。2、ERP不是该上不该上，而是什么时机上的问题3、企业信息化为企业经营战略服务，是一项长期投资。谢谢！