中远工业薪酬绩效方案此报告供客户内部使用(ppt 79)

中远工业薪酬、考评建议方案此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。机密方案将包括六个部分调研诊断薪酬方案绩效考评考评激励KPI方案实施建议问卷统计显示，大部分员工对现行考评及薪酬体系不满没有15%有/基本有26%不知道59%有效样本数：34您认为公司各部门有没有系统的考核指标？偏低74%适中26%就您的了解，目前您的工资水平和北京地区的同行相比，•大部分员工对现有考评体系和薪资水平持否定态度•其中最集中的表现是考评体系不公开和考评指标不科学•员工对这次薪资调整的期望比较高•对照北京市人力资源市场的情况，中远工业员工收入出于中游水平，小幅度上调具有合理性问卷统计显示，员工不满主要集中在对考评和薪资的联系方式上不知道如何计算24%合理26%不合理50%有效样本数：34您认为现在收入各部分（尤其是奖金）的核算方法是否合理？•考评成绩与收入的关系不够明确，考评成绩对收入的影响不够大，导致员工倾向于降低工作量以追求心理平衡；•包括中层经理在内的许多人都不清楚与自己相关的考评计算方法，考评体系无法对员工实际工作产生指导作用；认为核算方法合理的人员仅占四分之一左右，其构成都是非业务人员工业公司部门间沟通较少，但凭借人际间的关系，工业公司目前内部气氛比较融洽，但还有继续改进空间一般47%融洽44%不融洽9%您认为公司目前公司的人际关系是否融洽？有效样本数：34•分析各人群结构，可以发现，在中远工业公司时间长的员工较时间短的员工更倾向于认为关系融洽•目前人际关系主要依靠个人关系维系，由于部门间缺乏沟通，相对正式的人际关系（包括上下级关系）比较欠缺直接选择“不融洽”的员工不多，但大多数员工选择的是比较中性的选项，可见内部沟通气氛有进一步提高的空间和可能性对中远工业现有薪资体系诊断结果和改善建议总结（一）薪资水平诊断结果改善建议薪资结构•总体分类不合理•浮动工资变化非常小，不能体现变动性•各种岗位的薪资结构没有区分，不能体现岗位职责的不同•总体水平出于中游•销售和高级管理岗位比市场水平低•各项福利对员工的吸引力较大•将月度业绩奖金并入固定收入部分•结合具体岗位现状将固定薪水提高5％－10％•保留现有各种福利，同时注意将“福利是收入”的意识强化•薪资结构调整为固定加浮动加奖金，具体结构见本文件后续部分•各个岗位根据自身对工业公司的贡献及工作特性等因素，固定与浮动比例随之变化？？对中远工业现有薪资体系诊断结果和改善建议总结（二）考评指标诊断结果改善建议考评与薪酬相关性•考评指标与业绩没有直接相关性•考评成绩与当期收入没有直接相关性•考评指标与工作计划没有直接相关性•考评本身与薪酬挂钩程度受到员工置疑•考评指标的选取带有很大主观性•所有考评指标都无法量化，不能计算•指标过多•指标未能体现岗位差异KPI指标围绕工作，设计客观、可量化•指标建议在3-6个•不同的工作性质、不同岗位KPI指标应不同•通过公司计划分解，设计各个层次与公司业绩紧密相关的KPI指标•个人收入直接与考核结果挂钩•拉大激励部分差距•就将执行的考核激励方案充分与各层级员工通过，宣传？？对中远工业现有薪资体系诊断结果和改善建议总结（三）晋升空间诊断结果改善建议公平性及竞争性•目前的职级序列和薪资序列不能让员工看到自己的晋升空间•现在的薪资内部公平性是简单的平均性，不是真正公平•外部竞争性在市场检验下，经由关键人才的离职已经显现•设计多阶梯晋升通道，让员工可以预期自己的发展道路•通过人员培养调整人才结构•变季度奖为半年奖，拉开一次性业绩收入差距•调薪不仅根据薪点表，更要结合当时的市场价格•充分利用中远的福利和声誉吸引员工？？中远工业新的薪酬体系建立的原则：公平且富有竞争性公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性。中远工业合理的薪资体系•中远工业薪资体系制定过程中，需要重点考虑的问题：-国营企业特点和中远集团背景对薪资结构的影响弱业绩导向责任导向行为导向方案将包括六个部分调研诊断薪酬方案绩效考评考评激励KPI建议实施方案由于业务性质的不同，在方案设计时，分为三个层次的人员来考虑中远工业公司销售人员•经营总部销售人员的薪酬直接与销售业绩紧密相关•非销售人员是指经营总部的管理专业人员，薪酬与销售业绩相关•其他部门人员指总部人员，薪酬与销售业绩没有直接的相关性。其他部门人员我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构提成年奖基本工资薪酬构成•依据工作性质的不同，经营总部需建立不同的职级序列给与各类人员不同的上升通道•参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级•根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明确其基本工资利润分享计划•销售人员每个季度以回款额为基数，根据销售目标考核情况计算提成•当经营管理部实现利润目标时，进行奖金分配，分配范围为经营总部经营总部销售人员我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构奖金年奖基本工资薪酬构成•依据工作性质的不同，公司需建立不同的职级序列给与各类人员不同的上升通道•参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级•根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明确其基本工资•行政辅助人员的奖金由经营总部销售额中提取，与经营总部目标联系非销售人员利润分享计划•当经营管理部实现利润目标时，进行奖金分配，分配范围为经营总部我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构奖金年奖基本工资薪酬构成•依据工作性质的不同，公司需建立不同的职级序列给与各类人员不同的上升通道•参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级•根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明确其基本工资•当工业公司实现利润目标时，进行奖金分配•根据岗位性质，不同序列以及同一序列中不同层级的奖金收入占总收入比例有所不同；•奖金与KPI考核挂钩•奖金将在以前的基础上，切实拉开差距，体现业绩其他部门利润分享计划现有薪酬结构的调整，我们提供以下建议奖金/提成年奖基本工资设计薪酬构成年奖岗位工资+业绩奖金现有薪酬构成•由岗位工资和业绩奖金两个部分组成•考核结果联系不紧密员工认为基本工资偏低与业绩联系不紧密年终奖没有与公司利润联系半年奖季度奖•目前的业绩奖金和岗位工资合并为基本工资•基本工资年度根据考核结果调整•在年度内不与绩效直接联系•可以考虑在两个考核周期内给予一定的调整，如半年度绩效考核联系在后10%内•奖金密切与绩效考核结果联系•拉开差距•在季度奖金和半年奖金中选取一项•年奖分别与经营总部的利润和公司利润联系关于采用季度奖金或是半年奖金，我们提供以下考虑半年奖金季度奖金延续历史习惯减少变革带来的阻力直接在考核周期激励员工，但随机误差偏大差距小，激励小操作烦琐便于操作拉大差距，激励增加减少随机误差打破历史惯例，有接受风险??根据公司情况，建立职级序列经营总部•根据现实情况和将来的发展，建议将经营总部所有人员分为四个职级序列：并划分职级专业管理人员序列：根据技能及资历分级经理人员序列：根据管理职位高低分级初级经理高级经理中级销售人员初级销售人员见习销售人员销售人员序列：根据技能及资历分级中级经理资深销售人员序列划分：工作性质专业领域职级划分应负责任职位对公司的贡献知识、技能初级技工见习技工中级技工技工序列：根据操作熟练程度高级技工中级专业人员初级专业人员见习人员资深专业人员专家根据公司情况，建立职级序列其他部门•总部所有人员分为三个职级序列，并划分职级初级辅助人员见习人员后勤辅助人员序列：根据岗位及操作熟练程度分级经理人员序列：根据管理职位高低分级中级辅助人员初级经理高级经理中级专业人员初级专业人员见习人员经营管理专业人员序列：根据技能及资历分级中级经理资深专业人员专家高级辅助人员依据不同职级序列及业务特点，设计年收入规划值，为薪酬计算确定假设数据3：75：58：2浮动比例•设定各个不同浮动标准的收入结构中各部分与基本工资的比例•适当的浮动比例保持有效激励•浮动比例应该是风险可接受范围内浮动比例3：75：58:2基本工资111奖金比例--0.25提成比例年奖比例-0.5-收入平均数额参考值：职位收入竞争对手行业收入初步确定的人工成本为计算提供原始假设数据需要最后进行套入计算业务人员经理人员辅助人员职位序列预算年收入销售序列预算年收入高级经理15销售总监20中级经理10大区主任15初级经理8区域经理12高级辅助10中高级销售人员10中级辅助8初级销售人员8初级辅助6后勤序列3注：表格中均为假设数据后勤辅助：根据岗位及操作熟练程度分级依据不同职级序列以及序列中不同层级，设计收入结构•依据不同职位对公司业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例。•浮动比例较高的职位，其收入与公司业绩关联性高，收益和风险同比上升•不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度销售序列：提成是决定收入的关键因素（3：7）初级经理高级经理中级专业初级专业见习专业管理序列：根据技能及资历分级中级经理资深专业专家经理人员序列：根据管理职位高低分级中级销售人员初级销售人员见习销售人员资深销售人员初级辅助人员见习人员中级辅助人员高级辅助人员8：27：36：4设立四个薪金浮动级别，比值为－－基本月薪：绩效工资4：6建立中远公司完整的职级与薪酬序列建议基本工资在原来基本工资的基础上增加5%~10%总部薪酬序列经营总部薪酬序列职级序列职级序列职级序列经营管理专业人员辅助后勤人员辅助后勤人员S11S12A11S13A12S21A13S22A21S23A22S24A23T11S31A24T12S32A31T13S33A32T21S34A33T22S41A34T23S42A41T24S43A42T31S44A43T32S51A44T33S52A51T34S53A52T41A53T42T43薪酬序列基本工资专家基本工资薪酬序列基本工资基本工资见习技工初级技工中级技工高级技工见习专业人员初级销售人员见习销售人员薪酬序列资深销售人员中级销售人员资深专业人员高级专业人员中级专业人员初级专业人员职级序列职级序列职级序列经理人员经营管理专业人员后勤辅助人员M11M12S11M13S12M21S13M22S21M23S22M24S23M31S24M32S31A11M33S32A12S33A13S34A21S41A22S42A23S43A24S44A31S51A32S52A33S53A34A41A42A43见习初级辅助见习初级专业基本工资薪酬序列基本工资薪酬序列基本工资中级专业薪酬序列资深专业高级经理中级经理初级经理中级辅助高级辅助专家职级序列经营管理专业人员S118500S127800S137200S216900S226300S235700S245100S314500S324000S333500S343000S412600S422300S432000中级专业初级专业薪酬序列基本工资专家资深专业•根据员工工作性质和岗位确定其职级序列•确定工资水平确定职级基本工资：3500元/月确定薪级资深专业中级专业初级专业专业人员序列举例注：人员定位时，对较高职级对位需要更严格的任职要求和认证。专家根据职级和薪级等因素确定每个员工的月基本工资套入试算结果方案将包括六个部分调研诊断薪酬方案绩效考评考评激励KPI考评指标KPI关键业绩指标考评体系三大基本功能考核•定量地实现绩效考核•随时间进步的情况分析、计划•分析工作问题的工具•计划工作的重点汇报、指导•向上汇报的重点•向下指导的方向KPI业绩考评体系定义KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。KPI关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面公司个人KPI关键业绩指标考评体系主要步骤：管理公司及部门的绩效•根据预算明确各岗位工作目标和重点，确定关键业