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基于上级薪资制度框架内的绩效考核和分配办法广州医学院第一附属医院李清秀体检中心绩效方案：内容大纲基于上级薪资制度框架内的绩效考核的提出体检中心常见的三种绩效考核模式如何在上级薪资制度框架内设计绩效考核和分配办法基于上级薪资制度框架内的绩效考核的提出医院绩效考核的提出医院绩效考核的背景绩效考核的制度建立医院绩效考核的目的和作用医院绩效考核下的现状体检中心绩效考核的提出医院绩效考核的背景计划经济体制下:等级工资制改革初期:结构工资制工资结构：员工的身份、资历和职位。医院绩效考核的提出医院绩效考核的背景医院绩效的特点：统一标准发放：平均主义、大锅饭。与实际的劳动成果、业绩、贡献关系不紧密。不具备激励作用！1980年1月卫生部、财政部、国家劳动总局印发《关于加强医院经济管理试点工作的意见》：提出了“社会主义分配原则”：按劳分配，多劳多得超额完成任务的给予奖金奖励。医院绩效考核的提出医院绩效考核的提出“五定一奖”的内涵：五定：定任务定床位定编制定业务技术指标定经费补助一奖：结余的40%用于福利、个人奖励。绩效考核制度的建立绩效考核制度内涵制定工作目标或绩效标准采用一定的考评方法评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况将评定结果反馈给员工的一种制度。绩效考核制度的建立绩效考核的目的及作用目的与作用：提高工作效率：调动员工的积极性、主动性、和创造性提高工作效益：达到医院的经营目标吸引和网罗人才：提高员工的满意程度和成就感。提高医院的核心竞争力！考核结果：用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。医院绩效考核下的现状改革全面推进的过程中，非公有制医疗机构如雨后春笋般涌现：卫生机构由单一公有制向公有制为主、多种所有制并存转变。根据2002年国家卫生部统计：注册的民营医疗机构：29.7万个（其中具有一定规模的500家、中外合资合作医院：200多家）医院绩效考核下的现状医疗资源多元化的格局已形成：全方位、宽领域、多层次的对外开放格局基本形成；多种所有制机构满足不同层次市民求医的需求；为人民群众的医疗保健提供了保障；医院市场化的格局已经形成：优胜劣汰医院之间竞争；优胜劣汰国有医院、民营医院之间竞争；优胜劣汰国家间的竞争；特点：大锅饭被打破（公立医院的垄断地位被打破）平均主义被取消（生存与发展的挑战已来临）医院绩效考核下的现状医疗机制改革：内部分配机制改革：市场化的激励机制奖金分配机制内容大纲基于上级薪资制度框架内的绩效考核的提出体检中心常见的三种绩效考核模式的建立如何在上级薪资制度框架内设计绩效考核和分配办法奖金的定义：是指由医院自身筹资发放的非福利性质的钱款。奖金的意义：取代工资成为医院最主要的激励手段；成为医院不可缺少的、极为重要的经济杠杆。医院现行的奖金分配的特点：分配模式多样化：多是粗放式管理。发放形式多样化：提成项目多，操作繁简不一医院管理者的难题：如何分配奖金？？？我院体检中心常见的三种绩效考核模式第一种：科室核算型收支结余分配模式；第二种：按工作量的分配模式；第三种：基于科室绩效评价的分配模式；第一种：科室核算型收支结余分配模式科室核算型收支结余分配模式：是目前大部分公立医院和科室所采取的奖金分配模式分配原则：按科室收支结余提奖计算公式:科室奖金=（收入－支出）×提成比例－质控扣款科室奖金计算方法:列出医院中各科室的收支项目，计算结余的绝对值；按收支结余的一定比率计提奖酬，（有的医院各科比率统一，有的医院是各科不同。）如有医疗质量方面的不足，将酌情扣减小部分的提奖。个人奖金计算方法：B=（S1/∑S）×（T－K）－K1B—个人奖金数S1—个人职称系数S—科室总职称系数T—科室总奖金K1—个人质控扣款K—质控扣款科室核算型收支结余分配模式的优点：能够有效激励科室增收节支，促进医院收入与结余的逐年增长，获取良好的经济效益。对科室收益的激励成为一种最现实的做法。保障科室的盈利、取数容易：科室收入数据来源：医院财务收费系统和具体操作的工作人员手中取得；支出数据来源：从财务系统和医院物资管理系统中取得；计算方便，容易操作。个人分配模式的优点：创业初期有效地激励科室成员齐心协力开源节流。有效地激励了高级职称医生的积极性，开展传、帮、教的工作。计算简单，容易操作。科室不需要信息系统支撑。尽管这种奖金分配模式在提高医院的经济效益方面功不可没，但是由于医疗卫生服务的特殊性，尤其在当前国家强调国有医院公益性的形势下，这种分配模式存在着明显的不足。不适合长期应用。不利于医疗服务质量的提高：在目前医疗收费体制下，医院提供的医疗服务优质并没有优价；提高服务质量必然需要增加人力物力的投入，即增加科室的成本开支，但是却无法得到收入上的回报；因此按结余提成的做法计算奖金，哪个科室会主动增加成本提高服务质量，表现为有些科室为了拿高额奖金不愿意增加人员，不愿意更新科室设施设备；不利于人才的引进，不利于硬件设施的改善；不利于提高医疗服务的质量！该模式的缺点1：医务人员劳动价值没能充分体现：药品和卫生材料费用及大型医疗设备检查费用明显偏高，致使拥有高、精、尖医疗仪器设备的医技科室，凭着高收费，收支结余多，获得高回报。多数临床科室工作辛苦，风险大，劳动强度高，但法定收费价格太低，奖金水平也就低，极大伤害临床一线职工的积极性，产生不满情绪，难于体现尊重知识、尊重科学，难于调动医务人员的积极性。经济效益好的科室工作积极性高，效益不好的科室工作积极性低；奖金高的岗位争着去，奖金低的岗位不愿去；医院的整体发展将失去平衡！该模式的缺点2：不利于提高效率。体检排队时间长、体检报告出具延迟…出现“三个和尚没水吃”的现象；不利于提高效益。该模式的缺点3：考核指标完全偏重经济效益：容易诱导职工经济利益至上的价值取向，背离医院发展战略，偏离国有医院的办院宗旨。医院成本核算直接反映的是医院的经济效益，如果在奖金分配中单纯以经济指标作为衡量标准，创收越多，奖金越多，个人也实现了经济利益的最大化。将会促使医务人员诱导患者过度消费，加重患者的经济负担，成为群众‘着病贵”的直接诱因。而我国卫生事业是具有公益性的事业，国有医院的基本目的是为群众提供适宜的医疗卫生保健服务，并在服务过程中，提高服务质量和工作效率，合理利用卫生资源，充分体现医院的社会效益和经济效益，社会效益应当放在首位。该模式的缺点4：2004年12月，针对医院奖金分配机制导向过于“趋利”，片面追求经济效益的现象，卫生部印发《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定》——力求规范医疗机构奖金分配的管理规定要求：医疗机构坚决取消科室承包、开单提成、医务人员奖金分配与所在科室收入直接挂钩；建立按岗取酬、按工作量取酬、按工作业绩取酬的奖金分配机制；奖金分配要体现按劳分配、效率优先、兼顾公平以及奖金分配不得与药品收入挂钩的原则；以工作岗位性质、工作技术难度、风险制度、工作数量与质量等工作业绩为主要依据；具体考核指标包括服务效率、服务质量和经济效率三个方面。第二种：按工作量的分配模式科室奖金计算方法:计算公式:奖金＝劳动量×提成金额个人奖金计算方法:我院体检中心个人绩效奖金分两部分：工作量占80%，服务、质量占20%工作量、质量绩效指标符合“SMART”原则：1.绩效指标必须是具体的（Specific）2.绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）3.绩效指标必须是可以达到的（Attainable）4.绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-based）具体的（S）：工作量绩效项目内科腹部黑白B超外科盆腔黑白B超手乳检泌尿黑白B超肛检乳腺黑白B超耳鼻喉阴道黑白B超眼科乳腺彩超眼底阴道彩超视力外请B超打图心电图操作妇科检查心电图出报告妇科（取白带、HPV、TCT、涂片）乳腺红外线妇科彩超动脉硬化甲状腺彩超肺功能泌尿系彩超(加肾血管)骨密度肝胆脾胰彩超各科录入(含交保健办妇科录入)心脏彩超总检颈动脉彩超B超正规报告可度量的（M）：绩效分值项目分值项目分值内科2腹部黑白B超2外科2盆腔黑白B超2手乳检1泌尿黑白B超2肛检1乳腺黑白B超3.5耳鼻喉2阴道黑白B超3眼科2乳腺彩超4眼底2阴道彩超3视力1外请B超打图0.5心电图操作1妇科检查3心电图出报告1妇科（取白带、HPV、TCT、涂片）1乳腺红外线3妇科彩超动脉硬化4甲状腺彩超肺功能3泌尿系彩超(加肾血管)骨密度2肝胆脾胰彩超各科录入(含交保健办妇科录入)0.5心脏彩超总检2颈动脉彩超B超正规报告可实现的（A）：每个医生的绩效指标在付出努力的情况下可以实现。可以证明和观察（R）：运用信息系统完成工作量的统计：科学性、严谨性、公平性这种模式的主要优点激励对象明确:计奖方式可以细化到个人，有利于提高职工的劳动积极性，提高工作效益，体现多劳多得；有利于治理乱收费的现象:该模式下奖金不与收支结余直接挂钩，只与工作量发生直接关系，失去了利益驱动，乱收费就失去了生存的土壤。该模式的缺点不利于医院的成本控制，无法实现医疗费用的进一步降低：科室成本支出的大小和奖金多少没有任何关系，成本节约没有奖励，成本浪费得不到应有惩罚，不利于降低成本。即使是同样的工作量因操作人员知识、技术水平的不同，其成本损耗也可能存在很大的差异；工作量的测算比较困难:由于医疗服务行业的特殊性，医护人员的许多工作无法量化，无法得到量化指标，因而按工作量计酬也就无法实施；对不同人才的激励作用不平衡:仅凭工作量计奖，容易挫伤拥有高技术知识人才的主观能动性和工作积极性。该模式未被普遍启用！主要原因：医疗服务需要知识、技能、责任心、情感等的综合投入，而这些因素难以量化，很难通过工作量这一单一维度进行衡量。大多数医院是将其作为一种补充分配方式，主要运用在有些可量化的部分工作上，直接计算分配到个人。2005年初，卫生部和国家中医药管理局决定在全国卫生系统开展“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动，对医院奖金进行督查。政府开始高度关注医院奖金分配问题。2005年7月国务院发展研究中心课题组指出“医改基本不成功”，一石激起千层浪；医疗体制的市场化改革更成了众矢之的。舆论中不少人抨击当前的医院内部分配制度，指出：大量公立医院采取创收越多，奖金越多的做法趋利导向严重；变相促使医务人员给病人开大检查、开大处方、开贵药，以获取个人经济利益的最大化；导致医疗费用被不断推高，加重患者负担……第三种：基于科室绩效评价的分配模式概念：基于科室绩效评价的分配模式的基本做法是在绩效评估理论的指导下，对医院各科室的工作成绩、工作效果，进行定量或定性评价、估算，将评价考核结果作为奖金分配的依据。绩效管理的先进方法：—平衡记分卡(BSC)“平衡记分卡”理论简述：平衡记分卡(TheBalancedScorecard)是一种综合性绩效评价模式，是行之有效的管理工具之一；它通过与企业薪酬政策的有效结合，可以实现富有成效的激励机制。；BSC是一个战略管理系统，是企业战略管理的基石。BSC是现代企业绩效管理的先进方法之一。平衡记分卡(BSC)理论简述：BSC是1992年由美国哈佛大学商学院罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫·诺顿共同提出的一个管理思想。1990年，他们对在绩效方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的项目研究，设计出了“平衡分卡”；研究成果于1992年发表在《哈佛商业评论》上，论文题为《BSC:以测评推动绩效》，提出了一种新的全面的框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标，引起了学术界和企业界的广泛关注；1993年和1996年，卡普兰和诺顿在继续深入研究的基础上，又分别发表了《让BSC发挥功效》和《把BSC作为战略管理体系的基石》两篇论文，并于19%年出版了《平衡计分卡》一书对BSC管