(14版)绩效管理

企业人力资源管理师二级第四章绩效管理2015/10/142014年第三版教材第四章绩效管理第一节绩效考评指标与标准设计（部分改变）第二节绩效监控与沟通（新增）第三节绩效考评方法应用（部分新增）2015/10/14第一节绩效考评指标与标准设计第一单元绩效考评指标体系设计一、绩效考评指标体系设计的内容由于绩效考评的对象、目的和性质的不同，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。(一)适用不同对象范围的考评体系按绩效考评的对象和范围，可分为组织绩效考评和个体绩效考评1．组织绩效考评指标体系根据其工作性质的不同，又可分为生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评等。2015/10/14对于生产性组织，一般有客观的物质产出，主要考评物质产出，如生产数量、生产质量对于管理性和服务性组织，主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛等指标。科技性组织则可能会有一定的物质性的工作成果，也可能没有直接的物质性的工作成果，与上述三种组织不同，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。2015/10/142．个人绩效考评指标体系可根据企业岗位分类分级的结果，分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。企业的岗位分类尚无统一标准或规定，以下几种方式可供参考：(1)按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。(2)按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位等四大类。2015/10/14(二)不同性质指标构成的考评体系如果从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，有三类绩效考评指标体系。1．品质特征型的绩效考评指标体系（如记忆能力、语言表达能力、思维判断力等）2．行为过程型的绩效考评指标体系（反映行为表现的）3．工作结果型的绩效考评指标体系（如产量、销售量、产品合格率、客户投诉率等）2015/10/14二、绩效考评指标的作用1、绩效考评指标有助于战略的落实与达成2、有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来2015/10/14三、绩效考评指标的来源1、组织战略与经营规划（要什么考什么）2、部门职能与岗位职责（要什么考什么）3、绩效短板与不足（即缺什么考什么）2015/10/14四、绩效考评指标体系设计的原则（新增了5条，蓝色加粗的为新增）1、针对性原则2、关键性原则3、科学性原则4、明确性原则5、完整性原则6、合理性原则7、独立性原则8、可测性原则2015/10/14【能力要求】一、绩效考评指标体系的设计方法(一)要素图示法(二)问卷调查法(三)个案研究法(四)面谈法(五)经验总结法(六)头脑风暴法遵守四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。2015/10/14二、绩效考评指标体系的设计程序确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：1．工作分析(分析这个岗位是做什么事的)2．理论验证3．进行指标调查，确定指标体系4．进行必要的修改和调整2015/10/14第二单元绩效考评标准的设计一、绩效考评标准的类型1、量词式的考评标准（例如好、较好、一般、差）2、等级式的考评标准（优良中、甲乙丙丁等）3、数量式的考评标准（分数）4、定义式的考评标准（用定义表述）2015/10/14二、绩效考评标准的设计原则1、定量准确的原则（应尽可能用数量表示）2、先进合理的原则（应以70%-80%的员工能达到）3、突出特点的原则（突出岗位特点）4、简洁扼要的原则（避免模糊性语言）2015/10/14能力要求一、绩效考评标准量表的设计1、名称量表（“0”代表女工、“1”代表男工）2、等级量表（有等级之分，可以排序，）3、等距量表（不但可排序，之间距离相等，没有绝对零点，只可加减不可乘除，能同时乘以或除以某个数。）4、比率量表（测量水平最高的量表、较为理想的量表，有绝对零点，可进行加减乘除四则运算，可使用几何平均数和相对差异量等统计方法）低等级量表具有的特征高等级量表具有，高等级量表具有的特征低等级量表不一定具有。2015/10/14第三单元关键绩效指标的设计与应用一、关键绩效指标的内涵关键绩效指标简称为KPI。作为一个相对独立的术语，可以将其理解为一种考评的新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。2015/10/14建立战略导向的KPI体系的意义使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。2015/10/14战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别：1、从绩效考评的目的来看，前者以战略为目的；后者以控制为目的；2、从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的；3、从考评指标的构成看，前者是财务与非财务相结合；后者以财务为主，非财务指标为辅；4、从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要；后者与组织战略相关程度不高，来源于特定的程序。2015/10/14二、设定关键绩效指标的目的一个完整的关键绩效指标和标准体系应具有的几个基本特点：1、能够集中体现团队与个人的工作产出，即所创造的的价值2、突出员工的贡献率3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重4、能够跟踪实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析2015/10/14三、选择关键绩效指标的原则1、整体性（是由定量化、行为化指标和标准构成的有机整体）2、增值性（体现出对企业的增值作用）3、可测性（数据的采集获取和处理）4、可控性（员工通过努力可以达到）5、关联性（指标之间具有一定的关联性）2015/10/14能力要求一、提取关键绩效指标的方法1、目标分解法（对企业的目标进行层层分解）2、关键分析法（寻找企业成功的关键点）3、标杆基准法（可以参考的标杆有：本行业领先的最佳企业；居于行业领先的最优企业；世界领先的顶尖企业）2015/10/14二、提取关键绩效指标的程序和步骤(一)利用客户关系图分析工作产出(二)提取和设定绩效考评的指标（SMART原则）在确定了团队或个体的工作产出，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。一般来说，关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种。(三)根据提取的关键指标设定考评标准（KPI的标准水平可作出以下区分：先进的标准水平；平均的标准水平；基本的标准水平2015/10/14(四)审核关键绩效指标和标准审核关键绩效指标的要点包括：1．工作产出是否为最终产品。2．多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。3．关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80％以上的工作目标。4．关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。5．关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。(五)修改和完善关键绩效指标和标准2015/10/14三、设定KPI时常见的问题与解决方法常见问题问题举例解决和纠正方法工作的产出项目过多列出15-20项删除、合并等绩效考核指标不够全面如重数量不重质量设计更全面深入的指标对绩效指标的跟踪和监控耗时过多正确回答客户问题的比率改为跟踪错误率绩效标准缺乏超越的空间绩效标准中使用“零错误率”“从不”等如果必须100%达到的，保留；如果不是，修改绩效标准，使其有超越空间2015/10/14第二节绩效监控与沟通（全部新增）第一单元绩效监控与辅导一、绩效监控的内涵绩效监控应视为管理者始终关注下属的各项活动，以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程。效监控主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差；二是记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息。2015/10/14二、绩效监控的目的和内容绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。绩效监控旨在通过个体绩效水平来改进部门和组织的绩效三、绩效监控辅导的作用优秀的指导者或管理者应该在以下三个层次上发挥作用：1、与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能“拓展”他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供支持。2、营造一种鼓励员工承担风险，勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。3、为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。2015/10/14【能力要求】一、绩效监控的关键点监控的有效性主要取决于以下三个关键点：首先是管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。其次是管理者与下属之间绩效沟通的有效性。最后是绩效考评信息的有效性。2015/10/14二、绩效辅导的时机与方式（一）辅导时机一般来说，在以下时间进行指导会获得较好的效果：⒈当员工需要征求你的意见时。⒉当员工希望你解决某个问题时。⒊当你发现了一个可以改进绩效的机会时。⒋当员工通过培训掌握了新技能时。监督不是一种被动行为或一项偶尔为之的活动，而是通过使用一种（或几种）特定的方法收集所需数据，如关键事件记录法等，使管理者获得足够的信息，确保管理者的指导有的放矢。（二）辅导方式常见的辅导方式有以下几路：⒈指示型辅导⒉方向型辅导⒊鼓励型辅导2015/10/14第二单元绩效沟通一、绩效沟通的内涵绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考证反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通是贯穿于整个的绩效管理过程，在绩效管理的各个阶段，都需要通过有效的沟通，来实现绩效管理效用的最大化。2015/10/14二、绩效沟通的内容（一）绩效计划沟通绩效计划沟通的内容主要包括以下两个方面：⒈目标制定的沟通⒉目标实施的沟通（二）绩效辅导的沟通绩效辅导的作用是将问题解决在执行过程中，而不是解决在事后。（三）绩效反馈沟通绩效考评结束后，并不意味着绩效管理的结束，而是要把考评结果有效反馈给员工。（四）绩效改进沟通绩效考评的完成，既是一个过程的终点，又是下一个过程的起点，因此绩效管理不仅要谈过去，更重要的是还要谈未来，做好绩效改进沟通。2015/10/14三、绩效沟通的重要性（一）通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标（二）通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率（三）通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服2015/10/14二、绩效沟通的技巧⒈沟通时态度应该坦诚⒉沟通时应该具体⒊要让员工知道自己的想法和需要⒋不能仅仅看到问题，更要看到成绩⒌注意倾听⒍沟通应及时，出现问题及时组织沟通⒎沟通应具有建设性，作为沟通的结果2015/10/14【能力要求】一、绩效沟通的方式（一）正式的绩效沟通正式的沟通方式主要有以下两：①正式的书面报告和②管理者与员工之间的定期会面。⒈正式的书面报告⒉定期会面对于定期会面式的绩效沟通，应当注意以下两个问题。（1）不论是一对一的面谈还是团队式的会谈，会谈形式最大的问题就是容易造成事件的无谓耗费。（2）沟通频率是管理者需要考虑的另一个重要问题。（二）非正式的绩效沟通非正式绩效沟通的最大优点在于它的及时性。2015/10/142015/10/14第三节绩效考评方法应用第一单元绩效考评方法的比较与误差控制一、绩效考评的效标效标的含义：工作绩效的指标与标准效标的类别•第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。•第二类属于行为性效标，其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。•第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务，其工作成效如何