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人力资源与组织绩效HumanResourceandOrganizationPerformance报告人：谢荣见2012-6-18414一、人力资源二、绩效的含义、因素与特征三、组织绩效管理四、组织绩效考核五、组织绩效改进计划报告内容415问题：人重要，还是技术重要？前工业社会工业化社会后工业化社会作用程度人的作用技术的作用一、人力资源416关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间杰出企业417成功企业的特质以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练418长寿公司1.斯多拉(stora)公司12882.苏米托莫公司15903.杜邦公司伊雷内•杜邦18024.纽约时报亨利•雷蒙18515.李威•施特劳斯公司李威•施特劳斯18536.摩根财团约翰•爱尔1861庞特•摩根7.西尔斯•罗巴克公司西尔斯•罗巴克18668.三菱集团岩奇弥太郎18709.标准石油公司约翰•D•洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工业集团詹姆谢特吉•塔塔187711.华盛顿邮报尤金•麦耶187712.可口可乐公司彭伯顿188613.壳牌公司小马科斯•萨缪尔189014.施乐公司理查德•施乐189315.百事可乐公司189916.福特汽车公司亨利•福特190317.吉列剃刀公司吉利特190318.通用汽车公司WilliamDurant190819.住友集团吉左卫门191220.IBM公司托马斯•沃森191221.波音公司波音191622.盖蒂石油公司保罗•盖蒂191623.松下电器公司松下幸之助191724.西方石油公司哈默186625.时代华纳公司戈莱德•雷文191826.迪斯尼公司沃尔特•迪斯尼191927.希尔顿公司唐拉德•希尔顿191928.西屋企业集团堤义明192029.雅普公司麦肯尼尔192030.克莱斯勒汽车公司192331.肯德基桑德士193032.三星集团李秉哲193833.惠普公司休略特、帕卡德193934.麦当劳公司雷•克鲁克1954排行公司名称创始人创立时间排行公司名称创始人创立时间419中国人全球500强全球1000强集团跨国公司中国集团公司中国企业3.5岁30岁11-12岁7-8岁40-50岁平均寿命72岁420长寿公司的共同的关键要素长寿公司对自己周围的环境都非常敏感长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感长寿公司是宽容的长寿公司在财政上是比较保守的ArieDeGeus,ThelivingCompany人力资源的内涵资源泛指社会财富，是指能给人们带来新的使用价值和价值的客观存在。迄今为止，世界上有四类资源，即人力资源、自然资源、资本资源、信息资源。究竟何谓人力资源，至今为止尚未达成共识。人口论。人力资源是指全部人口中，能以合法劳动创造财富、推动社会向前发展的那部分人口的总称。能力论。可用于生产产品或提供服务的活力、知识和能力。价值论。企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。422人力资源的宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。人力资源的微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织目标的成员能力的总和。人力资源的基本特征能动性时效性持续性消耗性社会性流动性423资源结构的转变未来组织面临的问题：1如何保证两者资源结合后产生更多财富？2两者资本所有者之间如何分享劳动成果？424物质资本投资者——股东人力资本投资者——员工金钱！思考！谁是企业的资本所有者？425员工关系人力资源规划人力资源招聘与选择人力资源培训与开发薪酬与福利绩效管理人力资源管理工作分析人力资源管理的主要内容426人力资源管理的流程人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环境环境427员工个人生产力模型个人生产力（质量和数量）受到支持•培训•实施、装备•期望收获•有力合作伙伴努力程度•组织激励•个人职业道德•出勤情况•工作设计先天能力•个人才能•工作兴趣•个人品格因素•个人生理因素428个体与人力资源管理效益的关系429一、人力资源二、绩效的含义、因素与特征三、组织绩效管理四、组织绩效考核五、组织绩效改进计划报告内容430绩效的含义1、绩效=完成工作任务2、绩效=结果或产出3、绩效=结果（做什么）+过程（行为，如何做）4、绩效=行为5、绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）适合于体力劳动者、事务性或例行性工作人员适合于高层管理者适合于中层管理者适合于基层员工适合于知识工作者431不同类别的人员、不同层次的工作应该根据相应的情况采用不同的指标。高层：做正确的事情中层：把事情做正确基层：正确地做事情432结果行为高层中层基层433绩效的多因素性、动态性、多维性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因P=F（S,O,M,E）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四个变量的函数。434绩效因素与工作者相关的因素与工作者无关的因素工作者本身工作过程工作方法工作环境管理机制工作工具、工作流程、工作协调、工作组织信息、条件、场地激励、检查、监督工作态度、工作技能、相关知识、人际关系工作目标、计划、资料准备，工作程序、规定、需求435一、人力资源二、绩效的含义、因素与特征三、组织绩效管理四、组织绩效考核五、组织绩效改进计划报告内容436绩效管理组织一切管理活动核心是为了提高绩效。系统思考持续改善组织和个人的绩效，最终实现组合战略。为改善组织绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。437绩效管理是一个过程发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标组织为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系!发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好然后找到衡量工作做得好坏的标准（构建指标体系)进行监测首先明确组织要做什么（目标和计划）438绩效管理的具体体现建立一个互相信任的关系;尽量融合个人目标和组织目标，员工的工作对组织目标的实现有影响;期望员工完成工作任务;用明确的语言说明什么是“好”;了解取得绩效的障碍并设法排除。439绩效管理作用或功能1.提高工作绩效：有效的绩效评估系统能够引导员工行为和工作要求取得一致；通过评估结果的反馈，员工能够了解到自我管理和提高所需要的信息以及公司目标；监督雇员行为。2.作出正确的雇用决策：加薪,升职,解雇,降级,调动,培训,试用等。3.保证依法行事(为组织雇佣决策等提供科学依据）4.将工作不满意和流动减低到最低限度440绩效管理循环绩效计划活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效实施与管理活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈活动：主管人员就考核的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效考核活动：考核员工的绩效时间：绩效期间结束时人事变动资金发放薪酬调整培训员工发展计划考核结果使用组织目标分解工作单元职责绩效期间绩效管理流程组织KPI部门KPI职位KPI441绩效管理体系的三个组成部分一个集成的，持续的评估，报告和行动循环而非“一次性”事件，以监督、报告和分配绩效职责人、流程、技术与战略和绩效管理程序连接，确保交付及时可信的绩效信息的流程和技术绩效管理循环绩效管理文化绩效管理基础架构一种责任，权力和义务的文化，支持接受职责和达成绩效目标442绩效管理中各自的角色人事部门部门管理者HR及管理者共同的责任各级管理者考核制度的制定绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）考核标准的建立（落实到每个职位）考核制度的细化（考虑部门的特色）443整个组织从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能。合理授权，推动考核制度建立制定具体制度，组织考核的执行直线主管高层领导人事部门积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作设定目标执行考核普通员工认真对待和执行考核有效反馈人事决策改进建议444Ifyoucannotmeasureit,youcannotmanageit.445一、绩效的含义、因素与特征二、绩效管理三、绩效考核四、绩效改进计划报告内容446绩效考核绩效考核的人性观是“人之初，性本懒”，考核就是“鞭策”之鞭。但人的创造性不是被控制出来的，人需要信任、授权、被激励。当员工不被信任、没有积极性的时候，企业就要为此付出成本。绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法来检查和评定企业员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。帮助员工明确方向、找到目标、获得技能、提高绩效。447绩效考核困难所在很难考核工作中创意的价值很难考核团队工作中的个人价值往往忽略了不可抗力的因素考核方法本身需要不断提高主管害怕考核有负面影响考核过程容易受到外界因素的干扰员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇448绩效的三种形态客观形态自我评价形态组织评价形态绩效高估倾向低估倾向组织以低估了的绩效给员工发放报酬，个体却以高估了的绩效评价所得报酬。这是产生不公平感的内在原因。避免或减弱这种心理的基本思路是：采取一定方法，尽量使两种评价形态接近。449为什么绩效考核失败了？员工仅仅关心评价什么时候会与报酬和晋升相关领导在如下方面技巧欠缺：目标设置绩效调整绩效评价反馈提供，确定修正行动情绪化，尤其容易引起矛盾冲突450绩效考核中的常见问题领导缺乏有关员工实际工作情况的信息评价员工工作的标准不明确领导没有严肃地对待考核领导没有对考核工作做好充分的准备领导缺乏考核技能员工没有得到反馈没有足够的财力以奖励工作优秀者没有对员工的发展作充分的讨论领导在考核过程中使用不清楚/含糊的语言451国内某组织的绩效考核制度工作态度（30%）敬业精神（5分）责任心（10分）团队精神（10分）奉献精神（5分）工作业绩（30%）月计划完成程度（15分）月计划完成效果（15分）工作能力（40%）处理、解决实际问题的能力（7分）组织、沟通、协调能力（7分）工作中的创造性（6分）自我培训和学习能力（5分）文字处理和表达能力（5分）452敏感性：能够有效地区分优劣可靠性：信度—不同的评价者依据该系统所作出的评价应该基本一致、差别不大准确性：把工作标准与组织目标联系起来可接受性：得到管理人员和员工的支持实用性：收益大于成本有效绩效指标的标准453选择评估工具的根据实用性：花费的时间少；不需要评估者投入太多的精力。开发成本：建构一项评估工具的成本。执行成本：培训评估者，编写书面指南的成本。使用成本：定时观察、评定、给出绩效反馈的成本。工作性质：待评工作的性质和工具的适用性之间存在密切相关的关系。对于无法观察到行为的工作有时只有借助于二手资料，象居民评价，顾客满意，群众反映等。454实际操作中常用的几种绩效考核方法方法１：平衡计分卡法平衡记分卡不仅是一种高绩效管理工具，更是一种新型的战略管理方法。它从财务、顾客、业务流程和内部学习这四个方面，帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考，可用于确保日常业务运作与组织管理高层所确定的经营战略保持一致。455平衡计分法评价层面顾客：顾客如何看待我们？定位内部：我们必须擅长什么？优势学习创新能力：我们能否继续提高并创造价值？如顾客满意度提高率、创新建议数量等财务：我们怎样满足股东？净利润、投资回报率、现金流456创新与学习内部管理财务收益457某机关平衡计分卡框架458组织战略组织架构职位组织绩效管理职务标准职能标准考核标准担当工作员工执行工作完成工作能力考核态度考核成绩考核量表评