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2009-3-14****2009年度业绩管理系统解决方案（草案）1.1**战略制定流程•1.决定使命和远景•8.测试并制定实施计划•2.分析形势，了解不确定因素•3.选择业务范围，决定战略立场•4.确定优势来源•5.设计价值实现系统•6.列出增长阶梯•7.设定财务目标1.2****（IVD）09年战略基调开源、节流并重继续做精做细做深做透中国市场继续实行品牌营销，国际市场实行区域个性化营销整体销售规模保持中速增长，继续挖掘企业潜力，打好基础，补好短板以上已经确定并在管理年会上发布！2.0****（IVD）09年绩效实施准备工作完备情况09年度经营计划组织结构部门职能分工、职责明确岗位职责09年绩效管理政策以上前提准备工作已经在09管理年会上明确公布并生效！目标：实施科学的管理程序，以建立有效的为业绩所驱动的经营和管理模式3.009年度业绩管理系统设计原则与理念设计原则描述以价值为驱动流程系统化业绩透明性创造足够激励可行性高淘汰机制联结股东回报与公司经营业绩建立以价值创造为核心的企业文化坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通系统地、客观地评估业绩与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资管理等管理程序紧密相连系统的有层次的计划和审核流程与会议使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰参考先进，借鉴名企，结合本企业实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍牵引问题通过不断实施绩效，把它作为一个主线牵引出企业存在的问题，进而逐步的加以解决3.109年关键业绩指标设计方向KPI（定量+定性）建立健全业务流程继任人才培养和团队资质提升3.209年关键业绩指标类别1效益类:主要是指财务类指标，一般来源于经营计划中的年度预算部分，是定量指标营运类:主要是指内部流程和过程类指标，一般来源于经营计划中过程管理部分和公司再造工作，有定量和定性的指标组织类:主要是指组织成长类指标，对应BSC中的学习成长层面，以定性指标为主，一般来源于经营计划中组织、人力部分注：客户类指标因取数困难等方面原因，可以考虑作为参考类指标，暂且不列入考核指标。3.309年关键业绩指标类别2界定考核目的类别细分举例效益类营运类组织类•体现公司价值创造的直接财务指标•实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量•实现组织成长•体现企业文件•体现价值观•全面衡量创造股东价值的能力•利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成能力•衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力和能力•资产盈利效率•现金获利能力•盈利水平•成本控制•收入管理•资产投资管理•进度管理•研发管理•岗位设置与聘用、配置•考核培训与培养•薪酬福利•投资资本回报率•营业收入•自由现金流•净利润总额•部门管理费用•流程优化完善•供应成本•产品交付•报废•员工总数•员工资质•组织能力•合格继任人才数•人才梯队3.409年关键业绩指标制定工作步骤关键步骤：①综合制定-②指标分解–③形成具体岗位KPI–④签订业绩合同–⑤与KPI挂钩的薪酬体系操作思路：参考借鉴包括平衡计分卡、MBO等在内的前沿思想理论和管理工具，并充分有机结合企业当前所处实际阶段和情况，制定出充分反映战略意图、工作基调方向、工作重点及之前不足改进的指标，决不照搬照套，不人云亦云，一切以实效、适用为原则3.5如何综合制订企业关键KPI•第一步：•确定业务的价值树•第二步：•找出具有重大影响的关键业绩指标•价值体系•有重大影响的指标项目–对公司效益和业务管理重点影响大的指标–相对可控的指标–有很大的改善潜力•波动性较大•与最佳做法之间的差距较大（寻找或自设标杆企业目标）–一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点（未来）3.6第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门3.7第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门3.8第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门3.9第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门3.10第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门3.11第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门3.12第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门3.13第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门3.14第1步:通过价值树分解****的价值体系，可以明确企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门3.15第2步:分析关键驱动因素，形成高层管理的KPI指标进行综合分析关键驱动竞争成功因素，设计、开发和选择最有影响的几个指标分析时，一般优先取对成功更为敏感的因素进行绩效指标的选取绩效指标要按照BSC的思路，从财务、客户、内部流程、组织成长四个角度去开发根据指标的关键性、基础性贡献的不同，在绩效指标赋予时，除了遵循每个岗位5-8个关键指标外，可以考虑把基础性的指标直接赋予下一级岗位，作为下一级岗位的KPI，依此类推根据工作具体职责分工、工作性质不同设定不同的权重每个指标权重的设定也要靠经验的积累（下图详细说明）3.16对指标进行敏感性分析和经验不断的积累，去设定每个指标的权重•成功经验–指标数控制在5-10个之间–每个KPI权重一般不高于30%–每个KPI权重一般不低于5%–权重一般取5的整数倍–得分一般利用分段线性进行计算•原因–过多的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复–过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响–太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象–可简化计算的难度–可简化计算的难度关键业绩指标1’’=xx关键业绩指标2’’=xx•.............关键业绩指标1’=xx关键业绩指标2’=xx•.............3.17各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解•公司COO•营销VP•国内/国际业务部负责人•区域业务负责人公司整体期望关键业绩指标=xx关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx•.............3.18KPI指标分解的原则对该人员工作具有激励作用该指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强可测性与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩3.19和相关领导、工作人员的讨论也是一个重要步骤•讨论中发现的问题–某些指标未层层分解–一个指标由多个部门、责任划分不清–下级部门背多个关键指标、领导若全背则导致了指标过多–权重分配无法体现企业短期目标或战略倾向•解决方案–列出指标、涉及流程/工作，寻找相关职能部门承担该指标–通过权重的横向比较，用大权重明确主要责任，小权重明确次要责任（e.g.应收帐款周转次数）–抓住最主要的一个指标由领导责任，从而明确部门的工作重点（e.g.大客户ARPU）–调整相应权重（e.g.成本贡献率）•相应被考核人员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实3.20明确KPI的计算和数据来源也是帮助完善KPI体系的必要步骤与内控中心合作，及时明确KPI的计算口径和数据来源，完善BSC指标手册与质量中心合作，及时完善有关过程考核指标的口径和数据来源，完善BSC指标手册，做到有据可依，有标准可查加强对员工出勤的统计与分析，并将结果输出到各相关部门，同时也作为考核的的一个依据之一加强审计，并将审计结果纳入个人或部门绩效考核之中3.21定性指标评估更加科学化、标准化定性指标、定性的KPI将会越来越重要，也会越来越多，特别是带有战略性的定性指标，如：国际业务的认证工作，国际业务的规划，…09年在继续开发、完善驱动关键竞争成功因素的定性指标的同时，除了对定性指标继续进行“5分制”评分外，需要开发分级评估表的方式，使定性KPI的评估也变得相对科学和有标准3.22职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础–关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：•时间：职能部门完成主要工作是否及时？•质量：职能部门各主要工作的质量如何？•成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？–由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制–对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应3.23第3步是确定具体岗位的KPI，形成业绩合同KPI制定，在实际操作中可以分四步走（第1步：罗列指标）•1.罗列指标•2.筛选KPI•3.初选权重•4.修改确认•1.1价值树指标分解•1.2岗位工作常规指标•1.3短期重点指标•1.4团队指标•1.5防范性（扣分）指标•1.6流程•指标来源•通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响•与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性•为配合公司的短期任务完成设定的指标•各部门有责任促进公司经营，鼓励团队合作，因此实行各部门共同对企业整体经营绩效负责的考核方式•为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分或一次否决的方法加强管理力度，如：体系认证工作•确保流程的正常运行•说明–营销收入–营销成本–产品毛利率–维护成本–设备完好率–坏账率–预算偏差率–市场占有率–新产品销售占比–CRM项目建设–净现金流入–净资产回报率–收入–网络安全–体系认证–重大问题（违规操作，资金安全）–重大故障–流程缺失数–未优化流程数•举例–应收账款周转次数等营销副总裁举例2、KPI筛选•1.罗列指标•2.筛选KPI•3.初选权重•4.修改确认•2.1完全不可控指标•2.2完全不可测的定量指标•2.3影响不太大的指标•2.4重复指标，无特别存在价值•2.5已过时的指标•初步筛选的工作包括去除–资产负债率–网络资源利用率–安全生产–市场占有率–新渠道收入份额–销售人员时间利用率–收入增长率（与营销收入重复）–EBITDA（其可控部分与营销收入，营销成本重复）–公司资本回报率–资产负债率•举例3.24第3步是确定具体岗位的KPI，形成业绩合同KPI制定，在实际操作中可以分四步走（第2步：筛选KPI）营销副总裁举例注：再按KPI选择原则进行筛选！•1.罗列指标•2.筛选KPI•3.初选权重•4.修改确认•3.1确定分类权重•3.2评定各KPI对经济效益影响（主要针对指标分解）•3.3评定各KPI的可控性•3.4评定各KPI的可测性•3.5评定综合得分•3.6根据3.1与3.5初步确定权重•3.7初步权重调整•主要工作–营销类部门财务类指标权重要大一些，职能部门财务类权重稍小一些，否决类指标不给权重–可以直接采用麦肯锡月亮图大致估算–采用麦肯锡月亮图大致估算–采用麦肯锡月亮图大致估算–按对经济效益影响权重，可控性权重，可测性权重，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分–按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于5%，最大不超过30%（5%≤X≤30%）–为计算简化，通常多用5的倍数（如,23%调到25%），同时根据3.6,对所有权重结果进行调整•说明3.25第3步是确定具体岗位的KPI，形成业绩合同KPI制定