公司工作汇报给老板（精编3篇）

公司工作汇报给老板（精编3篇）【导读引言】网友为您整理收集的“公司工作汇报给老板（精编3篇）”精编多篇优质文档，以供您学习参考，希望对您有所帮助，喜欢就下载吧！给老板汇报工作的5个误区1给老板汇报工作的5个误区员工们都会遇到给上级汇报工作的情况，虽然好的工作汇报可能不会让你一步登天，但是一场糟糕的汇报很有可能就会让你失去晋升的机会，最近，有意思教练联合创始人高琳，通过与其他很多500强企业高管们的交流，再加上综合了自己多年的职场经验，总结了汇报工作的5个误区。有意思教练是一家专门进行职场培训的社群品牌，下面我们一起来听听高管们眼中汇报工作都有哪些误区。高琳认为，职位越高的人，注意力时间越短，比如副总裁的注意力可能有2分钟左右，那CEO的注意力可能就只有1分钟，如果在这个时间内抓不住他的注意力，你的汇报基本就输给了他的手机或者干脆会被打断。所以汇报的第一个误区就是没有重点。高琳分享了自己生活中一个实际案例，在某次总部大会上，某个员工在问答环节的两分钟之后还没说到重点，CEO忍不住打断问他，你的问题在哪儿呢？这里要注意，CEO问的不是“你的问题是什么”而是“在哪里”，这就说明这位同事的发言毫无章法，CEO根本连他的问题在哪儿都不知道，这样的汇报一定是极其失败的。汇报的第二个误区就是自说自话，在汇报中，如果领导已经面露不耐烦，或者开始玩手机发邮件，这种时候你就要警觉了，千万不要沉浸在自己的内容里自顾自的讲，把整个汇报过程变成一场独角戏。一般来说自说自话会有两种情况，一种是没意识，很多人在汇报前都没有意识到汇报不是一个单向的过程，而是一场双向的互动。如果你只想着把自己准备好的内容讲完，完全不关心别人怎么看待这场汇报，那就会让这场汇报变成无效汇报。第二种情况是没办法，这种情况是汇报的人已经意识到自己失去了大家的注意，但是不知道怎么把老板们的注意力拉回来，只能在恐惧和自我怀疑中硬着头皮说下去，还会想着赶紧结束结果越说越快，这样的心态只会让汇报变得更加糟糕。第三个误区就是求赞赏和求抱抱型的汇报，有的人害怕汇报，看到上级就手足无措，也有人汇报工作时用力过猛。其实这是同一个问题的两种极端表现，都错误的把汇报工作当成展示自己的舞台。所以，千万不要试图从汇报工作中求取认可，因为对于高管们来说，他们需要同时处理几十个不同的信息，你的汇报只是他繁忙工作中的一小项而已。还有一种用力过猛的类型就是求抱抱，在汇报工作中要么说别的团队不配合，要么说可用的资源很匮乏，但事实上，你的汇报就只有一个目的，那就是帮助高管们做决策，以及你能够为他们做什么，或者需要他们为你做什么，任何跟这几条无关的信息其实都没有价值。第四个误区就是非要按照自己的顺序来汇报，我们通常都会为自己的汇报做准备，而这个准备好的汇报是有我们自己的内在逻辑的。但当你在跟老板汇报的时候，他可不会按照你设想好的逻辑来。老板的思维经常是跳跃的，他们只想听自己关心的问题，所以经常会在你说第三点的时候返回去再问你第一点，或者直接让你跳过第四点先提问你第五点。有的汇报者不懂灵活变通，完全不跟着老板的节奏走，非得回到自己的逻辑才能讲下去。这不仅让老板关心的问题没有得到回答，还会觉得你啰里八嗦，思路不清。所以在汇报中一定要认识到你的逻辑并不重要，老板的逻辑才重要。第五个误区就是光说问题不提供解决方案。在团队中确实需要能够及时发现问题，看到风险的人，但在汇报工作的时候，如果只聚焦在问题不提供解决方案，对公司发展并没有任何实质性的价值，还会让老板觉得你是来抱怨或者拖后腿的。因为提问题是最容易的，解决问题才是难的。说到底，一场汇报不是为了让你显得很聪明，而是为了能够给老板更多的想法和反馈，帮助他开展工作的。总结一下，在给老板汇报工作时，一定要抓住重点，发现问题不重要，重要的是提出解决方案，同时注意不要自说自话，要顺着老板的思路来走，关键在于搞清楚汇报工作的目的是协助老板工作，而不是展示自己的才能。给公司老板的建议书2给公司老板的建议书尊敬的董事长：你们好！很荣幸能服务于**建设集团有限公司！时间飞快我加入**已经十年多时间，很高兴看到公司不断的壮大，每年业绩斐然，这已经解决了企业的生存问题，可能也另同行望尘莫及，这也是一个企业的生存之本。在这种另人欣喜的情况下，我们公司的管理层仍然能居安思危，在公司的管理上提出了更高的要求，这也是我坚持服务于公司的原因之一。因此，基于对公司了解，在此提出一下建议。以下建议出于本人对本职工作的充分重视，真诚希望能够对公司的发展有所裨益，希望公司走得更稳键走得更远，因此若有言辞不妥之处，请领导多多谅解。回想起刚进公司的时候，我从公司最底层的电工而至今日不断的得到完善，岗位责任的不断的变换、欣喜之余对公司的各项管理制度的执行，每每感觉收效甚微，远远不能达到公司预期效果，公司经过几年的联营，回过头看还得回到起点：公司组织构架的完善，必须的制定岗位责任制、必须从公司的各项管理制度做起。有规矩才有方圆，我想所有的企业管理人员都能够认识到制度对企业管理的重要性。当然我们公司的组织架构还是实际存在，企业管理制度也是实际存在的，然而，在这段时间的一建工作，经常出现遇到问题时找不到相关的制度或处理问题的依据，需要公司不得不补充、修订或制定新的管理制度，比如项目责任制管理、项目宿舍管理、项目门卫管理、公司辞工管理等等，但这种头痛医头，脚痛医脚的方式毕竟不是长久之计。我们**集团公司的组织架构在以前联营时可能适用，大家都靠自身的自觉性或对企业的忠诚度的不同来约束自己的行为，依据自身素养来为企业尽职尽责地做事，但企业发展了，新鲜的血液被注进了，不同地域、不同价值观、不同素养的人又组合到一起，公司规模扩大了，组织构架就随之会引起变化。我们就必须调整我们以往的组织架构，重新明确新的岗位职责，以往“人管人”的方式无法适用我们公司的管理，取而代之的是应该是用“制度管人”。首先从组织构架的设计来说起，按我们企业的特点和规模，应该实行的是总经理向董事会负责制，然后实行岗位责任制，编制的组织机构图，作为股东或董事会成员，可以在企业任职，但其权限不能超越自己的岗位职责，更不能凌驾于总经理之上，除非在股东会议才能行使自己作为股东的权利。如果每个股东都同总经理拥有同样的权限直接参与企业的日常管理，那势必会给公司的管理造成一定上的混乱，也让公司的管理人员无所适从，不知道该向那位负责，该向那位汇报工作，该接受那位的工作指示—---而往往股东们并不一定能做到决策或意见一致。有了适宜的组织架构，就应按照每个岗位的特点要求进行因岗定人，一建的所有项目独立个体而不能像封建帝王一样，给参与创业的员工或亲友分侯加爵，排座次，安排到一些管理岗位。中国有句古话：兵熊熊一个，将熊熊一窝，不称职的一个管理人员，不仅影响自己的团队，甚至会直接影响公司的整体经营绩效，管理界的著名的“木桶效应”就很直接的说明了这一问题。有了完善的组织构架，就需要建立适宜的管理制度。在制定制度的过程中，公正（含有公平与正义之意）的精神，从制度建设角度来说应该是一切制度的本质特征。制度的公正性不仅要在制定是表现出来，更要在执行中要表现出来，在同一个管理制度下，如果在处理问题时不能一视同仁，甚至出现一些特权阶层，那么制度存在的必要性，或者执行力度就会面临严重的考验，会出现员工对制度置若罔闻，甚至对抗制度的执行。在企业管理制度建设的指导思想中，如果员工的一切活动都是与金钱直接挂钩的，人格、成长、心理、精神、信仰完全被置于一边，企业精神，自然就在多劳多得的效率口号下被抛弃了。适宜的管理制度不仅会成为管理人员们日常管理的得力工具，也会成为独特企业文化形式的表现，而企业文化的灵魂就是企业精神。如果用更普通的词观念来概括，那么所有有关企业文化的问题归根到底还是回到四个字上“价值观念”，它应包含最基本和绝对的管理哲学思想：人道和公平。观念决定一切，没有观念上的完整性、系统性，管理制度就是随意的，企业管理不可能有生命力和持久性和连续性；而在观念上具有决定作用的往往是企业的决策层。我们都知道花无百日红、企业无永远盛，如果一个企业仅仅是靠金钱作为公司与员工的唯一纽带，企业不能保证自己的工资水平永远高于别人，永远没有低谷，这种纯粹的金钱关系也会被更强大的金钱所打败：高素质核心员工逐利而走，在工资水平差不多的情况下大多数员工会选择较好人文环境的企业，其结果就是很高的员工流动率！企业花大量时间、金钱培养的员工离职，会使得企业经常处于不稳定中，维持现状就是一个无可奈何的选择，提高发展就只能随遇而安了。现在我们**公司的员工的工资并不是很低，但为何员工的流动性很大？目前我们的企业管理随意性比较强，在一些事件的处理中，缺乏客观、公正性，这不仅带来相互的对立性，也带来负面效应。在员工的工资与职务升迁方面，缺乏一个公平、严格、透明的制度，没有让员工看到自己的发展方向，也无从给他树立一个奋斗的崇高目标，更没有一个统一员工思想与价值观的信仰来凝聚所有人的理想，导致了部分管理人员的思想混乱、以自我为中心，在这样的企业管理状态中，我们**一建公司如何能够建设一支一流的员工队伍而立于不败之地呢？本人向公司提出以上建议，并非是对企业有什么成见或不好的看法，我们**公司能做到今天的规模，还是有很多很多值得我们自豪和继续发扬得地方。我上面说到的方方面面，也许是在建筑企业中国共产党同存在的，可能更是一些民营企业普遍存在的现象。但是在产品严重同质化、利润严重下滑、同行业竞争加剧的今天，我们只有加强管理，提升自己企业的管理水平，才能切实的提升自己的经营绩效，使自己的企业永出不败之地。给公司老板的建议书3---以下建议出于本人对本职工作的充分重视，真诚希望能够对公司的发展有所裨益，希望公司走得更稳键走得更远，因此若有言辞不妥之处，请领导多多谅解。回想起刚进公司的时候，我从公司最底层的电工而至今日不断的得到完善，岗位责任的不断的变换、欣喜之余对公司的各项管理制度的执行，每每感觉收效甚微，远远不能达到公司预期效果，公司经过几年的联营，回过头看还得回到起点：公司组织构架的完善，必须的制定岗位责任制、必须从公司的各项管理制度做起。有规矩才有方圆，我想所有的企业管理人员都能够认识到制度对企业管理的重要性。当然我们公司的组织架构还是实际存在，企业管理制度也是实际存在的，然而，在这段时间的一建工作，经常出现遇到问题时找不到相关的制度或处理问题的依据，需要公司不得不补充、修订或制定新的管理制度，比如项目责任制管理、项目宿舍管理、2---使自己作为股东的权利。如果每个股东都同总经理拥有同样的权限直接参与企业的日常管理，那势必会给公司的管理造成一定上的混乱，也让公司的管理人员无所适从，不知道该向那位负责，该向那位汇报工作，该接受那位的工作指示—---而往往股东们并不一定能做到决策或意见一致。有了适宜的组织架构，就应按照每个岗位的特点要求进行因岗定人，一建的所有项目独立个体而不能像封建帝王一样，给参与创业的员工或亲友分侯加爵，排座次，安排到一些管理岗位。中国有句古话：兵熊熊一个，将熊熊一窝，不称职的一个管理人员，不仅影响自己的团队，甚至会直接影响公司的整体经营绩效，管理界的著名的“木桶效应”就很直接的说明了这一问题。有了完善的组织构架，就需要建立适宜的管理制度。在制定制度的过程中，公4---和公平。观念决定一切，没有观念上的完整性、系统性，管理制度就是随意的，企业管理不可能有生命力和持久性和连续性；而在观念上具有决定作用的往往是企业的决策层。我们都知道花无百日红、企业无永远盛，如果一个企业仅仅是靠金钱作为公司与员工的唯一纽带，企业不能保证自己的工资水平永远高于别人，永远没有低谷，这种纯粹的金钱关系也会被更强大的金钱所打败：高素质核心员工逐利而走，在工资水平差不多的情况下大多数员工会选择较好人文环境的企业，其结果就是很高的员工流动率！企业花大量时间、金钱培养的员工离职，会使得企业经常处于不稳定中，维持现状就是一个无可奈何的选择，提高发展就只能随遇而安了。6