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高级人力资源管理师1孟志雄2012.10湖南省劳动技能鉴定人力资源委员会专家委员企业高级人力资源管理师原《今日女报》特邀顾问绩效管理绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考评评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环的过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。四个阶段：启动阶段、计划阶段、控制阶段、评估阶段。23第四章绩效管理第一节企业绩效管理系统设计与运行1、绩效管理系统设计的基本内容2、绩效考评指标体系设计3、绩效管理运作体系设计4、绩效考评结果应用体系设计5、绩效管理系统的诊断与维护4企业绩效管理系统设计与运行51、绩效管理系统：“系统”是由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。包括系统、要求、结构、功能四个概念，表明要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。第一单元绩效管理系统设计的基本内容企业绩效管理系统设计与运行6企业绩效管理系统设计与运行绩效指标考评者被考评者考评方法横向分工纵向分解考评结果功能战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励考评程序P258图4-1绩效管理系统的构成71、组成要素考评者与被考评者：体现在指标制定和和考评阶段制定阶段：绩效指标需要双方共同制定，就指标的意义达成共识，有利于目标实现，也增加了绩效工作的民主性；考评阶段：考评者是实施考评的主体，被考评者是客体。绩效指标：绩效指标的设定与考评充分体现了进行管理系统的战略导向功能；绩效指标是从企业战略目标中提炼出来的，其顺利完成也意味着战略目标的实现。企业绩效管理系统设计与运行8考评程序与方法将绩效指标、考评者、被考评者、考评结果连接起来的纽带，体现工作效率和管理风格。考评结果2、结构方式横向分工：绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责份内的工作；纵向分解：层层落实战略目标。企业绩效管理系统设计与运行例106、绩效管理为（）提供了依据。1205-P259（A）工作分析（B）人员规划（C）人员培训（D）人员招聘（E）薪酬管理例56、（）可以体现绩效管理的不同工作效率和管理风格。1205-P259（A）考评对象（B）绩效指标（C）考评程序（D）考评结果CABCDE9绩效管理系统与HRM其他子系统之间的关系：1、工作分析是绩效指标设定的基础；工作分析是绩效管理的基础。绩效指标体系：关键绩效指标、岗位职责指标以及岗位胜任特征指标。工作说明书是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范；员工绩效是员工作工作结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度的差异，绩效指标是根据工作说明书总结出来的。2、为员工培训提供了依据。员工培训需求来源包括：工作分析、绩效管理。企业绩效管理系统设计与运行103、为人员配置提供了依据；绩效考评的结果在一定程度上反映了员工对岗位的胜任程度，为人员调整提供了依据。对员工的特点，可以运用的测量评定方法：人员素质测评技术、绩效考评技术。4、是薪酬调整的依据。在薪酬管理中，可从两个方面运用考评手段：在全面调整工资时，由HRM部门对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整政策与其它具体要求，确定其应调整的幅度和工资量。在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。企业绩效管理系统设计与运行11绩效管理系统设计目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系有：目标管理法MBO、关键绩效指标KPI、平衡记分卡BSC。1、目标管理法（MBO）：德鲁克认为管理必须遵循的一个原则是：企业的目的和任务，必须转化为目标。目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管以至于每个员工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据。企业绩效管理系统设计与运行12目标管理基本思想：以目标为中心。强调明确的目标是有效管理的首要前提，并把重点放在目标的实现上，而不是行动的本身。强调系统管理。目标的实现有赖于组织的各分目标的实现，总目标和分目标之间以及分目标和分目标之间是相互关联的，强调目标的整体性和一致性。重视人的因素。是一种参与式的、民主的、自我控制的管理的模式，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理方式。只有能使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作带来的满足感和成就感，目标管理才能真正成功。企业绩效管理系统设计与运行13目标管理的过程：建立目标体系。最高决策层县制定年度内组织经营活动要达到的总目标，然后经过上下协商，制定分目标。组织实施。主管人员应放手把权力交给下级成员，自己去住重点的综合性管理，主要靠自主管理，上级的管理主要体现在指导、协助、提出问题和信息以及环境创造上。考评结果。及时进行检查和评价各级目标的完成情况和取得的结果。新的循环。根据上一期考评结果，结合战略及实际情况，制定新的目标，开始新的循环。企业绩效管理系统设计与运行例56、对员工进行指导协助、提供信息和创造良好工作环境一般在目标管理的（）阶段进行。1105-P261（A）建立目标体系（B）组织实施（C）考评结果（D）新的循环B14要达到公司的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2010年我们应该达到什么目标？2011年我们应该达到什么目标？2012年我们应该达到什么目标？人力资源部的目标是什么？市场部部的目标是什么？研发部的目标是什么？生产部的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？……承接性完整性配合性系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。制定目标管理体系企业绩效管理系统设计与运行152、关键绩效指标（KPI）关键绩效指标KPI和关键成功因子CSF由丹尼尔、罗卡特提出：任何组织至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本的原因。战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。战术目标是战略目标更具体化的表述。企业绩效管理系统设计与运行例57、从愿景、战略和战术三个层面阐述组织目标的绩效管理方法体系是（）。1205-P261（A）KPI（B）MBO（C）BSC（D）SWOTA16战略目标可以运用价值链分析、SWOT分析、PEST分析等管理技术将其识别。根据战略目标可以找出CSF，而KPI是用来衡量绩效是否达到CSF的要求。每一个关键成功因子（CSF）至少要有一个衡量指标以及预算目标。战略目标就是CSF、KPI、预算目标三者之和。KPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，其的弱点：虽然正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略紧密相关的KPI，但却没有能进一步将绩效目标分解到基层管理及操作人员；没能提供一套完整地对操作具有具体指导意义的指标框架体系。企业绩效管理系统设计与运行17绩效管理系统的结构设计1、绩效指标体系按重要性：关键绩效指标KPI、岗位职责指标PRI、工作态度指标WAI、岗位胜任特征指标PCI、否决指标NNI；按层级：企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标；2、考评运作体系：包括考评组织建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。3、结果反馈体系：表现为人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬和劳动关系调整等。企业绩效管理系统设计与运行18绩效管理系统设计的具体步骤:企业绩效管理系统设计与运行前期准备工作绩效管理运作体系设计结果反馈体系设计制定绩效管理制度指标体系设计191、前期准备工作明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计；2、指标体系设计根据战略目标，设计企业层面的和部门、班组以及岗位KPI；（CPI？）根据工作说明书设计各部门、班组以及岗位的岗位职责指标（PRI）；根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的胜任特征指标（PCI）；根据岗位差异，设计各类人员的工作态度指标（WAI）。企业绩效管理系统设计与运行203、绩效管理运作体系设计考评组织建立、考评方式方法和考评工具设计、考评流程设计等4、绩效考评结果反馈体系设计将考评结果与HRM的其他工作环节相结合，体现绩效管理系统的各种功能与作用，主要体现在培训、薪酬、人员配置等方面。5、制定绩效管理制度将与绩效管理相关的工作系统化、制度化；体系设计完成后，付诸实施，并针对问题进行维护完善。企业绩效管理系统设计与运行21基于经济增加值（EVA）的绩效指标EVA：企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后剩余收益。思滕思特公司认为：只有正的EVA才是企业为股东创造的真实价值，如果为负，即使当期会计利润为正，企业仍然没有创造、反而在吞噬股东价值；EVA的“4M”（评价指标，Measurement、理念体系，Mindset、激励制度，Motivation、管理体系，Management）绩效管理与薪酬激励体系。第二单元绩效考评指标体系设计企业绩效管理系统设计与运行例107、EVA的4M包括（）。1105-P264（A）评价指标（B）管理体系（C）理念体系（D）测量体系（E）激励制度22例58、EVA是一项（）类绩效评价指标。1205-P264（A）财务（B）客户关系（C）内部管理（D）人力资本企业绩效管理系统设计与运行ABCEA23EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”，EVA在理论上等价于净现值，并以EVA为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标。EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。红利库计划是企业按期基于员工创造的EVA计提名义薪酬，上不封顶、下不保底（甚至为负），并划入企业为员工开设的专用薪酬账户（红利库），员工每期的实际薪酬只是其红利库账户余额的一部分，其余结转下期、直到员工离职时按一定规则给付。企业绩效管理系统设计与运行24EVA杠杆期权计划具有两个特点：一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。企业绩效管理系统设计与运行25绩效棱镜：1、含义绩效测量棱镜的五个棱面：即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力；为了满足要求，组织必须从利益相关者那里获得一些东西，包括来自投资者的资金和信用、来自客户的忠诚和利润、来自员工的想法和技术以及来自供应商的原料和服务等。他们还需要明确要采取的战略、需要的流程，以及组织应当拥有的适当的能力。企业绩效管理系统设计与运行26企业绩效管理系统设计与运行利益相关者满意战略流程能力利益相关者贡献P265图4-2绩交棱镜的五个因素透视272、绩效棱镜的原理绩效棱镜能够告诉我们组织内部到底有多复杂。要对一个组织绩效有一个全面的、深入的了解和考查，就必须有绩效衡量棱镜所提供的相互关联的多维视角。绩效测量棱镜理论出发点是利益相关者，而不是企业战略。制定战略以确保利益相关者的价值能够得以实现，然后采用何种流程去执行这些战略，并需要贯彻战略流程的能力。企业绩效管理系统设计与运行283、绩效棱镜设计优点：考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及社区。原因：它首先考虑什么是利益相关者想要的和需要的，然后从企业的角度考虑企业想要的是什么，并