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1第四章绩效管理主讲：吴道友博士国家资格培训教程企业人力资源管理师2（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、部门、组织的绩效联动关系3目录第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法第二单元绩效考评方法的应用第二节绩效考评指标和标准体系设计第一单元绩效考评指标体系设计第二单元绩效考评标准的设计第三节关键绩效指标的设定和应用第四节360度考评方法4第一单元绩效考评的方法一、绩效考评的效标效标：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求效标的类别：特征性效标：侧重点是员工的个人特质。行为性效标：侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。。结果性效标：考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何”。5两熊赛蜜黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。6一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显突出。7员工绩效的形成要素图外部环境内部条件能力素质态度行为员工业绩绩效的优劣取决于诸多因素，它受到主、客观多种因素的制约和影响。一个员工的绩效从主观上讲，受到个人特征和激励因素的影响。从客观来看，环境因素和机会条件对绩效有重要影响。8补充：绩效的“三纵三横”组织整体绩效部门与团队绩效个体绩效素质行为结果92、查明产生差距的原因企业外部环境：资源、市场、客户、对手机遇挑战个人体力条件：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历心理条件：个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论企业内部因素：资源、组织文化人力资源制度个人能力工作表现10二、绩效考评方法的种类１．行为导向型的考评方法主观考评方法：排列法、选择排列法、成队比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。２．结果导向型的绩效考评的方法目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。３．综合型的绩效考评方法图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。11三、合成考评方法的含义和特点将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。１.考评的是一个团队而不是某个员工;２.考核的侧重点具有双重性，考虑到岗位职责和本岗位的现实任务;３.表格显示简单便于填写说明;４.考评两表采用了三个评定等级，即极好，满意和不满意。12四、日清日结法的含义和特点日清日结法即OEC法（overaleverycontrolandclear)是指全方位地针对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕,日清日高”（以海尔公司为例）海尔管理风格可以概括为四个字“严、细、实、恒”严，即要求严格，严格管理。细和实，即分工细，责任实。恒，即持之以恒。海尔坚持“一个核心和三个原则”，一个核心指市场不变的规律就是“永远在变”的法则。三个原则是：闭环原则（PDCA）原则；比较分析原则；不断优化原则。13一、行为导向型考评方法(一）结构式叙述法结构型叙述法属于行为性导向型主观考评方法，它是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出表书的考评方法。优点：能描述出下属员工的特点、长处和不足，提出建设性的改进意见。缺点：受考评者的文章水平、参与考评的时间和精力限制，但可靠性和准确性不高。14（二）强迫选择法也称强制选择业绩法，是一种行为导向型的客观考评方法。（区别于强制分布法）考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时两项）作为单项考评结果。优点：可避免趋中、过宽、晕轮及其它偏误。缺点：但难以在人力资源的开发中发挥作用，因结果不会反馈给员工。15补充1：行为导向型主观考评方法1、排列法排列法也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容做出适当的分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。162、选择排列法选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，首先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。173、成对比较法成对比较法亦称配对比较法、两两比较法等。其基本程序是：首先，根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一配对比较，按照逐对比较中被评为较优的总次数来对被考评者进行排序；然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。18ABCDEF排序A0+++++6B-0++-+4C--0--+2D--+0-+3E-+++0+5F-----01汇总-5-1+3+1-3+5表4-1成对比较法：工作质量要素考评表注：纵列员工与横行员工对比，优者划“+”，差者划“-”。194、强制分布法强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般是五类，从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，既可以是10％，20％，40％，20％，10％，也可以是5％，20％，50％，20％，5％等百分比。20补充2：行为导向型客观考评方法在管理实践中，人们设计出一些偏重考评员工行为的方法，对员工为有效完成工作所必须具有的行为进行界定。1、关键事件法2、行为锚定等级评价法3、行为观察法4、加权选择量表法211、关键事件法关键事件法也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致成功，无效的工作行为导致失败。重要事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”，考核者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。222、行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表(如表4--2所示)可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效更公平。23表4--3行为锚定等级评价法(BARS)实例：员工在工作中的行为表现考评表当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤76544321当组织发生危机时，可以依靠该员工在日常工作中，员工能达到工作的基本标准和要求员工有意地放慢工作，或者消极怠工该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时，他不向上级汇报243、行为观察法行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。本方法不是首先确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。如：从不(1分)、偶尔(2分)、有时(3分)、经常(4分)、总是(5分)。25表4--4行为观察量表实例评定管理者的行为①，用5-1和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内；5表示95％-100％都能观察到这一行为；4表示85％-94％都能观察到这一行为；3表示75％-84％都能观察到这一行为；2表示65％-74％都能观察到这一行为；1表示0-64％都能观察到这一行为；NA表示从来没有这一行为。克服对变革的阻力：(1)向下级详细地介绍变革的内容()；(2)解释为什么变革是必须的()；(3)讨论变革为什么会影响员工()；(4)倾听员工的意见()；(5)要求员工积极配合参与变革的工作()；(6)如果需要经常召开会议听取员工的反映()。06-10分：未达到标准；11-15分：勉强达到标准；16-20分：完全达到标准；21-25分：出色达到标准；26-30分：最优秀。①资料来源：唐军编著．现代人事心理学．北京：北京经济学院出版杜，1997264、加权选择量表法本方法是行为量表法的另一表现形式。其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。27二、结果导向型的考评方法（一）短文法（亦称书面短文法或描述法）一种认为：由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。另一种认为：由考评者在考评期末写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举其突出的长处和短处的事实。优点：能减少偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差。缺点：但下属众多时无法推行；仅用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工间比较及人事决策，适用范围很小。28（二）成绩记录法成绩记录法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员，如对教师、工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标进行考量。这种方法的步骤是