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精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料1．适用范围：本制度适用于XXXXXXXXXXXX有限公司（含产品制造中心，以下简称“公司”）全体员工。2．定性绩效评估过程（流程图详见本制度第2、3页）。3．定性绩效评估因素/子因素的来源3.1从员工的《工作说明书》中获取评估因素和子因素由人力资源中心和员工所属部门主管协助，对员工的工作进行分析，以找出员工完成其工作责任的特性/特质；并形成员工的《工作说明书》；从员工的《工作说明书》中获取下列信息：3.1.1员工的主要工作职责（MainResponsibilities）；3.1.2员工的具体工作内容（WorkingActivities）；3.1.3员工的直接责任、间接责任、领导责任、合作责任；3.1.4员工的权限和风险；3.1.5员工工作的难点和主要控制点；3.1.6员工的沟通关系和工作关系；3.1.7员工的汇报关系和升迁途径；3.1.8员工的主要绩效范围和关键业绩目标/标准（KPIs）；3.1.9员工完成工作职责所需的资格（Requirements）包括：教育/专业水平、工作经验、知识/技巧/技术特长、培训课程、相关个人业绩的要求等。3.1.10员工完成工作的条件和所需支持等。3.2从公司的年度目标分解成个人的年度和月度目标中获取评估因素和子素。3.3从员工个人的年度工作计划和月度工作计划中获取评估因素和子因素。3.4从员工个人的实际行动情况和过往的绩效状况中获取评估因素和子因素。4．由人力资源中心负责从上述所得的评估因素和子因素中选择合适的评估因素和子因素。4.1定性评估的因素包括（不同工作岗位员工的定性评估因素/子因素的种类和权重不同，具体请参阅不同岗位的绩效评估表）：4.1.1责任4.1.2能力2.定性绩效评估流程评核周期：（三个月或半年一次）.+++被评估者人力资源中心/所属部门评估者评估因素包括：责任、能《工作说明书》公司目标分解个人工作计划员工过往的绩效状况选择合适的评估因素人力资源中心/所属部门精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料评估者的次级上司、部门负责人及人力资源中心NO评估者和被评估者绩效评估调控直属上司/部门负责人/总经理绩效评估结果的运用：职务工资微调、职位、薪资等/级审查绩效评估表和提出应用建议（评估当月的23日前）YES绩效面谈及形成共识形成绩效评估结果和确认《绩效评估表》（评估当月的17日前）（评估当月的15日前）精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料4.1.3技能4.1.4态度4.1.5知识4.1.6考勤情况4.1.7对公司企业文化的承诺5．由人力资源中心根据不同职位的各种评估因素和子因素对完成相应工作职责的重要程度，编制各类合适的《绩效评估表》。6．由人力资源中心在评估制度实施前对所有的评估者和被评估者实施定性绩效评估过程/技术/技巧的培训。7．被评估者的直属上司/次级上司在评估周期内负责跟进/指导/提高被评估者的表现/能力和绩效。8．绩效面谈8.1绩效面谈的准备工作8.1.1评估者的准备工作指引：8.1.1.1重点评估员工的重要工作职责，并确信你对它们了如指掌。总经理人力资源经理人力资源中心和部门负责人（正本）（副本）（副本）（副本）绩效评估专员精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料8.1.1.2评估以前与员工讨论并达成一致的目标（附加你对员工成绩的任何记录）。8.1.1.3评估员工的历史，包括：工作技能、培训、经验、特殊或独特的资历、过去的工作和工作绩效。8.1.1.4从上次评估周期与员工共事的那些人中收集相关资料。8.1.1.5审查评估周期内与预期目标相对应的工作绩效、支持文件和需改善的地方。8.1.1.6记录任何需要讨论的影响员工绩效的变因，并提供明确的例证。8.1.1.7考虑员工的职业发展机会和限制条件，并准备讨论这些问题。8.1.1.8在一个相对中立的非公开地点及在足够的不受干扰的时间段内安排评估面谈。8.1.1.9做出初评，并把初评评估结果填入相应的绩效评估表中。8.1.2被评估者的准备工作员工自我评估前应思考下列问题，并从中评价你的业绩、工作进展和未来的计划。有关的思维激发指引如下：8.1.2.1我工作所需的关键的能力是什么?我具备的能力到了哪一步?8.1.2.2就我的工作而言，我最喜欢哪一点?最不喜欢哪一点？8.1.2.3在评估周期内，我具体的成绩是什么?8.1.2.4我没有实现哪个目标/标准?8.1.2.5我的主管如何帮助我把工作做得更好?8.1.2.6我的部门或主管有否做了阻碍我工作成效的事?8.1.2.7什么样的变化会增加我的绩效?8.1.2.8我现任的工作是否充分发挥了我的能力?我怎样把业绩做得更好?8.1.2.9我期望未来的一年、二年以至五年做些什么?8.1.2.10在我现任工作的任何方面我是否需要更多的经验或培训?如何实现这个目标?8.1.2.11自上次面谈以来，我做了些什么来准备履行更多的职责?8.1.2.12下次绩效评估周期内的新目标/标准应该是什么?以前的哪些目标或标准需要改进或删除?9．被评估者的自评被评估者必须在评估当月的10号前，根据自己在评估周期内对应于《绩效评估表》中的评估因素/子因素的实际发生情况/结果作如实的记录/评价，并把自己的评价/期望等填于自评的《绩效评估表》中。10.直属上司的初评精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料被评估者的直属上司（评估者）必须在评估当月的10号前，根据被评估者在评估周期的实际行动情况和工作执行的结果等；对照与被评估者对应的评估因素/子因素如实地评估并把结果填写至初评的《绩效评估表》中。11.绩效评估者对被评估者进行绩效评估时应避免被下面一些因素误导或误入绩效评估的歧途，以导致偏离事实/客观/公正，失去了绩效评估的真正意义,具体指引如下：11.1偏见/成见：与绩效无关但容易引起个人反应的东西，如：种族、宗教、家庭背景、年龄、员工的性别。11.2特性评估：太注重与工作无关且难以衡量的个性，如包括诚意或友善态度这样的个性。11.3过分强调员工一到两次的良好或不良工作表现，这会导致对其整体表现的不公正评估。11.4凭借印象而不是事实进行评估。11.5让员工负责他无法控制的结果/责任。11.6没有向被评估者提供预先准备的机会。12．在绩效评估当月的15号前，评估者和被评估者要完成绩效面谈工作，并把达成一致的结果填入与被评估者岗位配合的《绩效评估表》中，并共同商定新的评估周期内的绩效目标/标准（新的绩效合约）和行动方案。12.1有效的绩效评估面谈指引：12.1.1任何讨论都不应该涉及太多领域，应集中讨论值得讨论的问题。12.1.2确信你已经有了具体的、无偏见的事例，以此证明你的观点，但同时也允许他人发表言论。12.1.3共识纠正问题的方法。在作最后决定前提供被评估者提议解决办法的机会。12.1.4有准备提出表扬，积极强调应该实施的工作。12.1.5确认能够改进员工目前绩效的拓展性活动，并为未来业务的分派做好准备。12.1.6记录所有要在下一个绩效评估周期要实现的计划、目标或标准，并在绩效面谈期间进行讨论和达成共识。12.1.7计划将员工纳入所有的讨论中去。12.2如何展开绩效面谈12.2.1评估者有责任在规定的绩效面谈时间内向被评估者提出绩效面谈讨论；讨论应在非公开的地点进行，并且要进行正面、善意的记录。12.2.2展开绩效面谈的一种方式就是首先讨论具体而积极的成绩；另一种方法就是要求员工审核他们自身在绩效评估周期间的成绩，允许精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料员工选择讨论的切入点，引导出对实际绩效的真实评估。当员工发言时，你应当是个对此饶有兴趣的聆听者。12.2.3有效的绩效面谈是讨论而不是讲座；在绩效面谈过程中作为评估者的你应该：12.2.3.1多数时间让员工发言；12.2.3.2真心实意地认真倾听员工的见解；12.2.3.3准备提出解决问题、发展需求的办法前，先让员工表达意见；12.2.3.4陈述绩效时，应该是在描述，避免使用判断；12.2.3.5强调绩效的积极方面和寻求消除负面效应的方法；12.2.3.6多尝试支持员工的观点，而避免将自己的观点强加于人；12.2.3.7欢迎有多种替补的办法，而不会认为只有一种解决的办法；12.2.3.8多采用开放性、反思性和指引性的方法刺激问题的讨论；12.2.3.9明确表达对绩效表现的关注；12.2.3.10让员工知道希望他们成功。12.2.4评估者应通过创造鼓舞人心、没有胁迫性的气氛，排除被评估者不情愿情绪，以便引导员工参与讨论。你可以采用下列的一些技巧：12.2.4.1描述而不是评判如果对一名员工的绩效进行判决时，结果总是招致员工的防卫情绪；如果使用描述性字眼讨论问题的时候，良好的氛围就会产生。12.2.4.2支持而不是指令如果对一名员工使用权威的态度，结果会导致员工的憎恶和防卫情绪，支持性的表达方式可以为解决问题而引发各种选择方法，员工因为深受鼓舞，会提出种种建议；这种方式专注于问题本身，而不是针对员工。12.2.4.3反映平等性而不是优越感太过强调职位、权力往往会造成与被评估者之间的交流障碍；而“求同存异”可以培养一种平等的氛围，使讨论更有启发性和创造性。12.2.4.4包容而不是专横独断评估者采用独裁者的姿态出现，就等于告诉员工没有必要接纳其观点或解决办法，因为一切都已经成了定论，因而会挫伤那些颇有见地，试图超越的员工的士气。而当你在聆听员工的观点陈述，让你的观点接受挑战，进而寻求最佳解决办法时，能激发员工的热情和创造力，进而提升员工和公司的绩效。12.2.5多采用开放性、反思性及指引性问题进行绩效讨论，有助于引入员精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料工全面讨论工作绩效和个人发展的问题。12.2.5.1开放性问题的作用有：显示你对他人观点的兴趣；证实你重视他人的见解和感受；激发对具体问题的思考；更好地理解员工需求；鼓励对话，而不是“一言堂”。例如：“你觉得…怎么样？”的开放性提问。12.2.5.2反思性问题的作用有：避免争论；证明你明白了他人所作的陈述；员工受到鼓励，可以阐述或扩展他的观点；为双方创造了有利于达成共识的对话。例如：被评估者说：“如果我们增加5万元的投入，我们所得到的效果会更好。”评估者“你确信这样的效果会更好吗？”12.2.5.3指引性问题的优点：提供了最重要的相关信息；激励对方开拓思路、辩护陈词、提出建议；为双方提供某一问题的具体事实。例如：“如果你确信这样的效果会改善，那么你将采取什么步骤，又将何时实施呢？”12.2.6评估者必须确保能指出和讨论被评估者令人不满意的绩效，以能令员工今后能获得更好的绩效。12.2.7支持员工的发展某些具体的亟待改善之外和发展新技能的需求应得到讨论，特别是实现进一步发展的技巧；评估者应鼓励员工说出个人发展需求，并相应地建立起实现需求的目标和步骤。12.3绩效面谈人员的组成12.3.1产品制造中心的定性绩效评估：被评估者级别评估面谈人员组成备注工人级直属上司一般职员级直属上司主任