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精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料1．适用范围本制度适用于XXXXXXXXXXXXXXXXXX限公司（含产品制造中心，以下简称“公司”）全体员工。2．业绩考核（量化绩效评估）流程（流程图详见本制度第2、3页）3．业绩考核因素/子因素的来源3.1从员工的《工作说明书》中获取业绩考核的因素/子因素。3.2从公司的目标分解中获取业绩考核的因素/子因素２．业绩考核流程（评核周期：每月一次）日常工作占总数的70%（人数）问题占总数的20%（人数）新方法占总数的10%（人数）常规的基本的工作职责是什么?——最近这些事情处理得怎样?——哪些活动占据了最多的时间?——这些事情往往是怎样委派下去的?——有受过训练的人士参加这些活动吗?妨碍发展的主要问题是什么?——对这些问题作多大的改善是切实可行的？——你想到了哪些应马上采取的行动?——谁能胜任这些工作?——这些行动要花费多长时间?有可能实行哪些新方法?——有什么额外的益处?——经费开支如何?——需要作哪些校对/平衡?——成果要有多久才能知道?理解并处理好这些基本工作，才能追求新的、更重要的目标。他们会用一种旨在见成效的方法解决工作中停滞不前的问题。可带来创意性的、突破性的进展。公司的主要绩效范围公司目标员工个人工作的主要绩效范围员工个人目标和行动计划1/8人力资源中心/所属部门+人力资源中心/所属部门考核者+被考核者个人工作计划分解（包括：工作计划、工作目标/标准的制定等）工作说明书公司的目标分解个人的过往考核结果选择合适的考核因素和形成各类《业绩考核表》框架业绩考核因素包括：月度货款回收率、月度成本控制率、投培训人力资源中心／绩效管理专员+精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料2/8业绩考核周期NOYES考核者/被考核者[４号前（含）][４号前（含）]绩效管理专员/被考核者次一级主管业绩考核调控形成业绩考核结果业绩考核面谈及形成共识业绩考核当月被考核者/考核者被考核者（业绩考核当月）考核者/次一级上司财务中心附注：a.方框内的文字表示主要工作要点；b.方框底下黑色文字代表责任人/责任部门；c.框右边（）、[]内黑色文字代表完成并转交下一步骤的最后期限。被考核者和考核者建立行动计划跟进、指导、改善考核期内员工个人绩效采取行动（总结）（正本）（副本）考核者和被考核者[5号前（含）]人力资源中心备案个人关键绩效量化的目标/标准合约评估期内员工个人工作的主要工作绩效范围被考核者主要的量化目标/标准的制定考核者和被考核者/部门经理考核者和被考核者被考核者考核者[４号前（含）]（正本）[４号前（含）]（副本）财务中心考核者和被考核者提供实际销售业绩直属上司初评业绩考核面谈准备自评人力资源中心精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料3/8NOYES考核者/被考核者/次一级主管考核者/被考核者/次一级主管8号前（含）人力资源中心（新绩效合约）（副本）（正本）（副本）总经理绩效管理专员（正本）绩效管理专员财务中心直属上司/被考核者所在部门被考核者人力资源中心（12号前）[9号前（含）]（12号前）核准业绩考核结果的应用：计发月度“奖金”、职务/薪酬等级升/降、责任变更、培训/发展等存档和业绩改善跟进业绩考核结果的应用建议改善绩效指导员工提高绩效HRC结算薪酬进入下一个业绩考核周期人力资源中心审查（副本）精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料行2001年8月份的销售回款额目标为人民币100万元;达成此一目标的销售成本为人民币20万元，总权重为20分，每减少1%的销售回款和增加1%成本投入减少1分。陈小小2001年8月份要进行300人次的关于新产品处理吸引力的调查；达成此一目标所需成本不得超过人民币200元；权重为10分；每减少一个调查量的百分点和增加一个成本投入的百分点减少1分。3.3从员工当月的工作任务和工作计划中获取业绩考核的因素/子因素（重点来源）。3.4从被评估者上月的实际工作目标和标准的完成情况和实际的行动中获取业绩考核因素。4．业绩考核的因素包括（实行不同薪酬类别员工的业绩考核因素/子因素的种类和权重会不同，不同薪酬类别员工的具体考核因素/子因素类别详见不同薪酬类别的业绩考核表）：4.1月度货款回收率；4.2月度成本控制率；4.3投入/产出比率（经济效益）；4.4员工考核月份的主要工作（关键工作）的量化目标/标准（KPIs）。5．人力资源中心根据公司的绩效考核目标/策略和员工上述业绩考核因素/子因素来源，选择合适的业绩考核因素/子因素类别和权重，编制实行不同薪酬类别员工的《业绩考核表》框架。6．人力资源中心对所有的考核者和被考核者进行有关制定关键业绩量化目标/标准合约的培训和指引。由考核者和被考核者通过对被评估者当月的工作责任、任务的分解，找出当月的主要工作绩效范围，共同商订合理且具挑战性的、量化的目标/标准；在被业绩考核当月的5号前（含）形成被考核者当月的量化的关键绩效目标/标准承诺，填入与被评估者薪酬类别相对应的《业绩考核表》中，经双方签名后和部门负责人签名作为考核当月被考核者的绩效合约。6.1员工考核期内的主要工作绩效范围从员工被考核当月的工作任务清单中，把不同的职责、任务加以分类，逐条列出；根据职责/任务对完成部门/公司目标的重要程度分类，影响程度较重要的绩效范围（由重要的职责、任务反映）为员工当月的主要工作绩效范围（KeyPerformanceConfines）。6.2关键绩效目标和标准（KeyPerformanceIndicators，KPIsystem）目标和标准是被考核者工作责任的量化表达方式；考核者必须深刻理解目标和标准，并且精通怎样在业绩考核中自如地运用它们。6.2.1目标是对被考核者的工作责任要达成的结果的表达；而关键绩效目标就是对个人/部门/公司的业绩发生关键/重要作用的目标。例如:任我4/8精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料6.2.2标准指的是一种延续的、须一次又一次地达到的准则。标准通常是以数量来表达的。当这些标准的执行者参与制定这些标准时，标准将最为有效。例如：所负责生产的产品的合格率必须在98%以上；返工率在2%以下；电话响铃三次以内（含）的接听率在98%以上；培训的合格率为100%；职前训练的准时率为100%等。6.2.3目标／标准要具备下列的因素：6.2.3.1目标／标准要具有可衡量性；6.2.3.2目标／标准描述了达到期望的结果所需的条件；6.2.3.3达到结果所需的时间表；6.2.3.4公司为达到期望的结果所愿意投入的资源；6.2.3.5目标／标准具有合理性、可达成性和激励性。6.2.4本业绩考核所讲之关键业绩目标/标准（KPIs）需具备下列准则：6.2.4.1有足够的重要性，能产生兴奋感或热情以刺激员工付出额外的努力。6.2.4.2有足够的挑战性，使实现目标所带来的回报大大超过为实现目标而付出的努力。6.2.4.3由考核者和被考核者共同承诺的。6.2.4.4是可达到的目标／标准。6.2.4目标较适合于涉及个人项目工作的员工的关键业绩衡量；而标准更适合于日常需要及重点性工作的关键业绩衡量。6.3被考核员工根据当月的工作职责初步做出当月的工作计划和量化的关键业绩目标/标准。6.4考核者根据公司的目标分解和部门当月的工作任务分解，初步做出被考核者考核当月的关键工作绩效范围和量化的关键业绩目标/标准。6.5考核者和被考核者共识被考核者当月的主要工作绩效范围和量化的关键业绩目标/标准；形成关键业绩目标/标准承诺/合约，并把承诺等内容填写进相应的《业绩考核表》中及双方签名确认。6.6经核准的记载关键绩效承诺的《绩效评估表》正本须在５号前（含）交人力资源中心作记录、分析、总工会体调控和绩效跟进等用途。而被考核者和考核者将会在当月8号前（含）被给予副本一份。6.7人力资源中心把各事业部的销售预算列表在考核当月10号前交财务中心备案。报表格式见RIBOHR/FORM027。6.8被考核员工必须在考核当月6日前（含）根据当月的任务和关键绩效承诺情况，定出与考核者共识的具体的行动计划。5/8精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料6.8.1没有行动计划，目标仅仅只是一个美好的愿望，行动计划必须具有可说明性，它们决定谁将在什么时间干什么事（５Ｗ，２Ｈ）。6.8.2有效的行动计划应该具备：6.8.2.1指明要求谁成功完成计划；6.8.2.2详述完成计划目标所需的活动或资源；6.8.2.3明确何时要达到某个检查点；并且决定采用哪种可供选择的行动。6.8.3选择优先目标/标准（表现为关键业绩）应考虑的问题：6.8.3.1这个目标/标准真的值得完成吗？完成后有什么重要的贡献？6.8.3.2完成目标具有成本效益吗？6.8.3.3我知道完成目标的财务影响吗？影响重要吗？我的上司会同意吗？6.8.3.4已经确定了必要的步骤吗？顺序是否恰当？6.8.3.5通知了合适的人吗？还让哪些人参加？6.8.4要使计划有效，就必须随时补充新的内容且具有灵活性；这意味着当情况发生变化时，你必须修订或调整计划中各部份的内容。7．业绩考核者在业绩考核周期内要密切跟进、指导和帮助被考核者按行动计划完成工作任务，确保被考核者的关键工作目标/标准能达成，以致表现更优秀。8．为了保证业绩面谈的有效性,在业绩面谈前（或沟通前），考核者和被考核者均需做好业绩面谈的准备工作；具体指引请参阅《定性绩效评估过程》制度的第7条文相关内容。9．被考核者的自评被考核者须在每月的3号前，根据上一考核周期关键业绩目标/标准的实际完成情况如实进行评价；并做出本考核周期的工作计划和关键业绩目标/标准；并把结果填进相应的《业绩评估表》中。10.财务中心必须在考核当月的4号（含）前，把各事业部和销售人员上月的实际销售业绩列表，提供给事业部和人力资源中心作业绩考核和业绩总结用途。报表格式见：RIBOHR/FORM026。11.被考核者直属上司的初评被考核者的直属上司须在每月3号前，根据被考核者上一考核周期有关关键业绩目标/标准承诺的实际达成/表现情况，进行初步的评定；并根据公司/部门本月的目标/任务分解，定出被考核者本月的关键业绩范围和关键业绩目标/标准初稿；把结果填进相应的《业绩考核表》中。12.评估面谈要避免发生的主观观念[详细指引请阅《定性的绩效评估过程》第10条文相关内容]6/8精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料13.在业绩考核当月的4号前（含）被考核者和考核者根据“自评”情况和“初评”情况完成业绩考核的面谈工作，并把达成一致的结果填进相应的《业绩考核表》中；同时形成和承诺本月的关键业绩范围和关键业绩目标/标准。定出具体的行动计划/方案（5号前）。13.1有效的绩效评估会议指引及如何展开绩效面谈的相关指引请阅《定性的绩效评估过程》制度中第11.1、11.2和11.3条文相关内容。13.2业绩考核面谈由考核者和被考核者进行。14．业绩考核调控如果绩效考核者和被考核者未能达成绩效评估共识，则被考核者的直属上司/部门主管/人力资源中心有权进行协调