搜索
第五章绩效评价（考核）本章主要内容一、绩效评价的理论框架二、绩效评价主体的选择三、评价者培训四、绩效评价方法选择一、绩效评价的理论框架1.绩效评价的系统要素（1）评价目标（2）评价对象（3）评价主体（4）评价指标（5）评价标准（6）评价方法（1）评价目标评价除了作出基本的价值判断外，还可用于进行选择、预测，并发挥导向作用。（2）评价对象绩效评价一般包括两个对象：组织绩效和个人绩效。组织绩效评价又可分为对于企业本身绩效的评价和对企业高层管理者的绩效评价。对于员工或高层管理者的绩效评价关系到奖惩、升降等人事管理上的决策。而对于企业绩效的评价则关系到企业的扩张、兼并重组、业务收缩等经营决策。（3）评价主体第二部分专门讲述——评价主体的选择（4）评价指标评价指标指对评价对象从哪些方面进行评价。绩效评价系统关心的是评价对象对公司战略目标有明显相关的行为要素，即所谓关键成功要素，这些关键成功要素进一步具体体现在绩效评价指标上。对于组织绩效、部门绩效和员工个人绩效，指标都是通过对于组织就关键成功要素的层层分解而产生的。对于员工的评价指标又可分为工作业绩评价指标、工作态度评价指标和工作能力评价指标三大类。在进行评价指标选择时，除了考虑如何与组织绩效评价指标如何衔接外，还要考虑不同评价内容和评价目的。（5）评价标准评价标准指用于判断评价对象绩效优劣的标准。可分为绝对标准和相对标准两大类。绝对标准是客观存在的标准；相对标准是通过对比和排序进行评价的标准。绝对标准又可分为外部导向的评价标准和内部导向的评价标准。外部导向的绩效评价标准是以存在于组织外部的主体的绩效为评价标准。内部的绩效标准值评价标准来源于组织内部，通常是根据有关组织内部或人员过去的绩效情况来制定。（6）评价方法评价方法就是在评价指标、评价标准等要素的基础上形成的具体实施评价过程的程序和办法。表现为具体的评价表格。2.绩效评价过程模型3．组织绩效评价系统的构成及设计要求（1）组织绩效评价系统的构成确定企业发展战略，找出企业关键成功要素；确定组织绩效的评价标准和评价指标；根据每个部门和团队的情况对组织绩效评价指标进行分解，确定他们的评价标准和评价指标根据每个岗位的情况对部门或团队的绩效评价指标进行分解，确定每个岗位的绩效评价指标。（2）组织绩效评价系统的设计要求战略一致性：评价指标是组织战略目标的分解反映组织特性：指企业文化，企业的资源优势及劣势，企业面临的市场状况等。客观性：尽可能地采用可严整的客观资料作为评价的依据。准确性：评价系统对于评价什么和如何进行评价的界定必须清楚；可接受性：评价系统应尽可能得到使用者的认同；可控性：评价指标应是被评价者能够控制的因素，充分体现被评价者的实际绩效表现。及时性：信息只有被及时地获得才能更好地发挥作用；应变性：绩效评价系统应随外部环境的变化、组织战略的调整及时进行调整。（3）设计绩效评价系统时要处理的关系可控制与不可控制量化与非量化财务指标与非财务指标单一性与多重性4、员工个人绩效评价（1）绩效评价的行为导向作用评价主体对员工行为的引导作用。评价周期对员工行为的引导作用。评价指标对员工行为的引导作用。评价标准对员工行为的引导作用。（2）绩效评价的内容1)业绩评价：业绩置员工职务行为的直接结果。通常可以从数量、质量、效率和时限等方面进行评价。注意绩效评价与工作评价的区别。2)能力评价。包括知识、技能、经验和体力3)潜力评价。潜力指员工具有但没有在工作中发挥出来的能力。没发挥出来的原因可能有：没有获得相应的工作机会；工作设计或分配中出现问题；上级指导或指令有误；公司没有提供科学的、必要的能力开发计划。4)态度评价（3）评价性评价与发展性评价评价性评价将着眼点放在对评价对象的判断上，将评价对象的绩效表现于预先确定的绩效目标或标准相比较做出最后的评价，这种评价往往与薪酬挂钩；发展性评价更加关注如何确定评价对象可以改进的知识和技能，从而达到开发其工作潜力的目的，这种评价往往与员工的职业生涯规划相联系。二、绩效评价主体的选择所谓评价主体指的是那些直接从事评价活动的人选择绩效评价主体的一般原则（1）绩效评价主体所评价的内容必须给予他可以掌握的情况。熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离的观察其工作的机会；（2）了解被考评者职务的性质、工作内容、要求以及绩效标准；（3）有助于实现一定的管理目的。直接上级评估优点：（1）上级对工作性质、员工的工作表现比较熟悉（2）评估可与加薪、奖惩相结合。（3）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力。缺点：（1）由于上级掌握着切实的奖惩权，评估时下属往往感受到受威胁，心理负担较重；（2）上级的评估常沦为说教——单向沟通。（3）上级可能有偏见，不能保证评估的公正客观，会挫伤下属的积极性。同事评估优点：对被评估者了解全面、真实。缺点：人情关系影响竞争加剧下属评估优点:能帮助上级发展领导管理才能能达到权力制衡的目的。缺点：（1）下属在评估中不敢实事求是的表达意见。（2）下级可能从自己利益出发对上级进行评估（3）由下级进行绩效评估可能使上级在工作中缩手缩脚，投鼠忌器。（4）下级对上级的工作了解不全面，易产生片面看法。自我评估优点：自我评估是最轻松的评估方式，不会使员工感到很大压力。自我评估能增强员工的参与意识自我评估结果较具建设性，工作绩效较可能改善。缺点：自我评估倾向于把自己的绩效高估。适用情况:只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。客户和供应商的评价为了了解哪些只有特定外部成员才能感知的绩效情况，或通过引入特殊的评价主体引导评价对象的行为，可以引入客户或供应商作为员工绩效评价主体。360度绩效评价以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信息。其他部门市场总监销售经理直接下属财务部人力资源部公关宣传部…………组织内部组织外部销售客户销售代理…………销售经理绩效评价关系——谁考核谁?间接上级人力资源部被考核者的直接上级被考核人员或组织审核考核申诉相关人员和组织评价结果确认相关人员和组织评价三、评价者培训（一）评价者培训的意义一个绩效评价系统要想发挥在人力资源管理中的作用，取决于评价结果的客观、准确性，因此，首先要建立一个客观科学的绩效评价系统，明确界定绩效评价的指标和标准。除此以外，还要使评价者准确掌握评价指标和标准的意义，理解具体的评价方法，提高评价的技能，克服评价过程中的偏差。拉萨姆（Latham）的实验把60名管理人员随机分成三组，考察培训对绩效评价结果的影响。第一组：先通过声像系统向管理人员教授正确评价的方法和程序，然后讨论降低各种评定错误的方法和步骤。第二组：主要通过讨论使管理人员掌握各种评定方法；第三组：控制组，不进行任何培训。评价者培训的目的1.使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价中的作用，克服对绩效评价的错误认识。2.使评价者理解绩效评价的具体方法，熟悉绩效评价过程中使用的各种表格，并了解具体的评价程序。3.帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。4.避免评价者误差的发生，使评价者了解如何尽可能地克服评价中的误差与偏见。（二）评价者误差的类型晕轮效应逻辑误差宽大化倾向严格化倾向中心化倾向首因误差近因效应评价者个人偏见（刻板印象）类己效应溢出误差（三）避免评价者误差的方法1.将各种评价指标界定清楚，以避免晕轮误差、逻辑错误、以及各种错误倾向的发生。2.使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大化倾向和中心化倾向。3.在必要时使用比较法。4.使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解，必要时可延期进行评价。5.通过培训使评价者了解评价系统的科学性和重要性，增强评价的信心。6.通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因误差、近因误差和溢出误差。（四）评价者培训的主要内容1.评价者误区培训2.关于收集绩效信息方法的培训3.绩效评价指标培训4.关于如何确定绩效标准的培训5.评价方法培训6.绩效反馈培训（五）评价者培训的实施方法1。评价者培训的时间管理者刚刚到任的时候进行绩效评价之前修改绩效评价办法之后进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训2。评价者培训的具体实施形式课堂讲授绩效评价实战培训绩效反馈面谈的实战培训培训总结思考各级经理和人力资源部门在绩效考核中起什么作用？各级经理在绩效考核中的作用在绩效评估过程中，各级经理们对绩效评估的实施负有主要责任：他们必须填写评分，并向雇员们提供反馈；更进一步，当进行目标管理时，经理们还必须同他们的下属员工们合作，共同确定绩效的目标和标准并指导他们不断改进绩效。1、填写评分2、提供绩效反馈3、设定绩效目标人力资源部门在绩效考核中的作用1、设计绩效考核体系2、为参与绩效考核的评估者提供培训3、监督和评价绩效考核体系的实施四、绩效评价方法的选择（一）绩效评价方法的分类相对评价（人与人的比较）绩效评价的方法绝对评价描述法（1）相对评价法不是按统一的评价标准，而是根据部门或团队内人员的相互比较做出的评价。相对评价最大的问题是无法对一个人单独进行评价，而且在绩效面谈时难以找出充分的理由向员工说明最终评价结果的合理性。（2）绝对评价①按统一的标准尺度衡量任职于相同职务的员工，即按绝对标准评价他们的绩效。②绝对评价法使用的是绝对评价标准，绝对评价标准不以评价对象为转移，是客观的、固定的，可以对每个员工独立进行评价。③根据绝对评价中使用的“绝对标准”的不同性质，我们又可以进一步将绝对评价分为两类：一是将员工的工作情况与客观工作标准相比较的量表法；二是将员工的工作情况与客观工作目标相比较的目标管理法。（3）描述法这是主管人员用书面鉴定的形式对员工进行考评的方法。描述法是评价者用描述性的文字对评价对象的能力、态度、成绩、优缺点、发展可能性、需要加以指导的事项和关键性事件等作出评价，由此得出对评价对象的综合评价，这种方法通常作为其他方法的辅助方法。（二）绩效评价中常用的方法1。比较法：对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平。（1）排序法（2）一一对比法（配对比较法）（3）人物比较法（4）强制分配法（1）排序法将员工的工作绩效按从好到坏的顺序进行排列，从而得出评价结论的方法。直接排序法交替排序法（2）对偶比较法ABCDEA1100B0000C0110D1101E1110得分24311（3）人物比较法在评价之前，先选出一名员工，即标准人物，以他的各方面表现为标准，将所有的人与他进行比较，从而得出评价结果。这种方法在一定程度上能使评价的依据更为客观。（4）强制分配法按照事物“两头大，中间小”的正态分布规律，，首先确定好各级在总数中所占比例，如划分成优、良、中、差、劣五个等级，每个等级分别占10%、20%、40%、20%、10%，然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的某一等级。绩效人数劣差中良优10%20%40%20%10%2．量表法根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的一种方法。量表法的具体做法是：将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每一个评价指标有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个维度上的表现情况，根据标度的规定为评价对象确定一个恰当的标志，对评价对象进行评价、打分，最后汇总算出总分，作为评价对象的绩效总分。量表法的优缺点量表法的优点：①评价标准是客观的职务职能标准，因此，评价结果更为准确，可以在不同员工之间进行横向比较。②评价结果可以方便地运用于各类人力资源管理决策，如人事调整和薪酬管理。量表法的缺点：①量表的设计需要消耗大量的时间和精力。②设计需大量时间，需专家协助。③评价指标过于繁琐，且解释不一致，导致出现主观误差。（1）图示量表法在示意图的基础上，使用非定义式的评价尺度的一种量表法。图示量表法示例（2）等级择一法等级择一法原理与图示量表法完全相同，只是在规定评价尺度时没有使用图示，