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管理技能六：绩效考核主讲人：章哲绩效考核在人力资源管理中的位置绩效考核是人力资源管理的两个“闸门”之一晋升任用薪酬培训惩戒绩效闸门考核谁为什么多少什么时候绩效考核中的困难㈠绩效标准难定考核档次拉不开考核与奖惩相脱节考核目的不准确被考核者不认同强制性分配不合理绩效考核中的困难㈡评价信息错位绩核标准与公司目标相脱节考核者错位绩效标准的设定者与考核者相脱节考核的随意性问题分析（总结）问题一：目的不明问题二：考核者错位问题三：评价信息不对称问题四：考核标准与公司战略相脱节问题五：绩效标准的设定者与绩效标准的考核者相脱节问题六：考核标准的随意性和量化问题通常的考核方式由人事部门制订考核办法及相应考核表考核内容一般分为态度、能力、业绩三个方面考核前动员、发表各部门负责人给下属打分，公司考核小组给中层打分公司开会讨论、评议、作出决定传统人事考核与科学绩效评估的区别项目传统人事考核科学绩效评估主导者高层、人事部门高层、人事部门、主管、员工连续性不连续绩效循环主管的作用评分每一个环节评估的含义打分诊断、评价、打分上下关系裁判、法官、上级绩效伙伴绩效标准公司统一制订分层制订依据印象、举例绩效观察针对性针对人双向沟通沟通由上而下有绩效改进计划无SMAR绩效考核方案SSensitive敏感的MMeasurable可衡量的AAcceptable可接受的RRealistic现实可行的SMAR绩效考核方案的要点要点一：进行需求分析要点二：与公司战略相结合要点三：分层设置绩效标准要点四：绩效标准的可衡量化要点五：评估者与评估信息一致原则绩效考核的分析之一——考核目的通常有：目的一：任用（称职）目的二：管理能力或潜能目的三：奖金或其他绩效报酬分析√关注任用和报酬发放，忽视绩效发展√考核目的的不明确√经理自己都不清楚考核目的考核目的——常见的问题关注人事决策，忽视绩效发展关注事后，忽视事前考核者不清楚考核目的一次调查：18%回答：“用人和发奖者”66%回答：“可能是”、“大概是”16%回答：“不清楚”考核目的之间差异几个“当事人”的目的是不同的考核目的——公司与考核者的差异公司通过考核为整个公司的人事决策提供依据通过考核改变和提升各部门、每位员工的工作绩效希望考核后所进行的人事决策获得员工的支持和理解希望中层能公平、公正地按公司要求实行考核考核者希望通过考核达到部门或自己预想目的为部门人事决策提供依据维护本部门利益可能夸大业绩或掩盖问题利用这一最重要的人事资源达到平时无法达到的目的考核目的——考核者与员工的差异员工获得上司的赏识了解自己在公司的发展前景了解自己的排名获得说明困难和解释误会的机会了解上司对自己的期望考核者如何分奖金才不至于矛盾太多让下属同意自己的评价为自己下一步人事决策提供依据帮助下属改进绩效考核目的——公司与员工员工员工了解的公司其实是文件和中层文件不完善、变化中层的阐述缺乏员工的期望是具体的公司考核目的可能会在公司文件、总裁、人事副总、人事部门之间出现差异，公司的考核目的会出现“虚置”状态公司的考核目的总是原则上的、条文式的公司关心的是考核总目的是否得到实现，可能忽视员工的不同期望（甚至牺牲个人）绩效考核的角色分析——被考核者㈠需要事先准确了解绩效标准（什么是好的和不好的）需要事先准确了解人事政策（做得不好会怎样，做得好会怎样）能客观、公平地考核我吗？能兑现吗？能得到辅导和帮助吗？绩效考核的角色分析——被考核者㈡只能看到公司的员工手册中的考核部分听公司开会或上司开会时讲过道听途说看到以前的考勤表，或考核前才拿到考核表缺乏事先、准确目前面临的问题事先不大了解绩效标准和人事政策如果公司以前考核不兑现、或平均主义，他就会：随大流不信任考核巴结好上司就行考核政策变来变去，无所适从绩效考核的角色分析——考核者㈠谁离被考核者最近？解释者标准设定者教练和顾问（反馈、辅导）绩效伙伴评估者（法官）绩效考核的角色分析——考核者㈡可能对公司的考核政策也不了解，怎么向下解释公司没有要求，不是自己的职责不知道如何考核上层变来变去，自己都无所适从忙事先不清楚更好得过且过部门利益个人利益目前的问题：客观上：主观上：绩效考核的角色分析——人力资源部㈠规划者制订公司的考核制度、办法、程序、编制考核表考核组织者训练者顾问监督者公司层面绩效标准制订者绩效考核的角色分析——人力资源部㈡不重视随意性自以为是、自以为懂私事不支持、或出尔反尔不想增加工作量不想成为矛盾焦点，不想得罪人不想放权个人利益目前的问题：客观上主观上来自高层的障碍没用传统，不习惯知道现行办法有问题，但不知道怎么办角色错位，越俎代疱绩效考核的分析之三——考核者是谁？100%被访人答不上来谁是考核者85%被访人认为应是直属上司将考核者与考核信息采集相混淆通常：直属上司上司+下属考核小组分析：——体现在考核小组设立上——体现在下属参加对上司的考核上委员会式的考核小组副职问题绩效考核的分析之四——考核信息的来源综合式评价性信息还是事实性信息三种情况通常部门经理（子公司经理）一级：直属上司其他部门直属下属部门副经理（子公司副总经理）一级：部门经理二直属公司部门经理其他部门下属（分管业务的下属或全体下属）分析绩效考核的分析之五——考核反馈随意性（反馈者缺乏技巧）私人色彩通常直属上司反馈公司指派专人反馈（代表考核小组）没有反馈分析绩效考核的分析之六——考核标准Ⅰ效益好、坏业务部门与职能部门考核者与被考核者通常(以什么为标准?)所有中层一张表或两张表100%中层认为不合理有的认为各项一张表不合理有的认为以能力作为考核标准有的认为以业绩作为考核标准有的认为以态度作为考核标准分析绩效考核的分析之六——考核标准Ⅱ由管理部设置由直属上司设置通常（标准谁来设置？）由人力资源部由管理部（主要是对子公司）由直属上司分析由人力资源部设计标准的优缺点人力资源部设计标准的优缺点优点：专业反映公司统一意专，防止混乱缺点：一刀切组织目标传递链与考核传递链相脱节“越俎代疱绩效考核的分析之六——考核标准Ⅲ通常（考核标准的量化问题）分值化分析认同定量标准，不认同定标准关于定性标准的量化问题绩效考核的分析之六——考核标准Ⅲ第一类：规范标准例：责任感、呈报、团队精神第二类：定性目标例：2001年6月31日前，重新修订公司的招聘管理体系定性标准分为两类：规范性标准的量化问题——解决思路思路二：以相对标准事先定义思路三：事先共同确认（书面化）思路四：避免不可量化的或虚假量化的标准思路一：需求分析问题：拍脑门、脱节、大、全通过需求分析：界定需要列入考核的规范化标准最紧迫（与当下有关的）可达成的（现实的）可定义的（有共同语言的）关键绩效指标什么是关键绩效指标是用于评价被考核者绩效的定量化或行为化的标准体系—必须定量化—必须行为化对组织绩效的达成最具有影响和增值作用的指标共同语言第一步：确定工作产出与组织目标一致原则客户导向原则结果优先原则人力资源部经理人事副总下属供应商或机构各部门人力资源部经理的客户关系第二步：建立绩效指标关键绩效指标的类型数量质量成本时限确定关键绩效指标的原则——SMART需求分析第三步：设定绩效标准指标从那些方面衡量工作产出（什么）销售额标准指标上达到的程度和水平（多少）年销售额1000万元第四步：审核关键绩效指标80/20原则是否覆盖工作目标可观察无岐义可跟踪SMAR绩效考核解决方案Ⅰ当整个公司的发展目标确立之后，在年初以直接书面报告的形式共同建立业务目标和部门、个人发展目标。目标的确立是一种对话和磋商；目标是由双方都清楚理解并同意的一些指标构成。通过具体途径，取得所需技能与能力。根据需要在全年或年中给予经常性反馈在年中，组织一次正式的业绩总结年底，组织一次正式的一对一的评估活动。SMAR绩效考核解决方案Ⅱ考核等级的划分需要每一个员工的参与，它既表示出明确目标，又反映出如何达到这些目标。绩效等级将员工加以明显的区分，它的设定是绝对的（类似等级）又是相对的，要根据通常的分布曲线考虑部门中其他人的绩效的相对情况。对于业绩好与差的员工要奖惩分明。在绩效评估面谈之后，要立即通知实施奖励或惩戒，不要拖延。要讨论新的个人发展要求和目标，并以适当的表格形式记录在案SMAR绩效考核解决方案Ⅲ阶段行动目的目标/日期计划1、经理和员工就如下方面达成一致：在特定的工作描述下，员工应承担的责任；在经理的目标中所确定的业务优先次序衡量标准优先次序（重要程度）以求取和明确一致的标准来判断绩效以及公司的价值观和文化每年四季度和一月监督和指导2、绩效的观察和指导经常性反馈文件根据需要及时调整工作职责帮助员工取得成功使经理了解掌握情况保证目标合适并在员工的控制之中持续的发展3、发展总结的准备（与年中总结同时）员工提出个人发展的需求经理对员工的发展和培训需求（短期和长期的）评价4、发展的讨论和总结发展需求培训需求讨论职业发展道路集中于潜在的和发展的需求为制订接班人计划做准备五月和六月评估5、评估准备员工总结经理通过自己的记录和其它来源总结经理对所有直接下级评估与定级；根据公司政策和参照标准估计工资增长额6、评估讨论成果：行为绩效期望值和工作计划掌握更多情况，更好地投入评估工作更好的评估讨论依据观察，事实的证据更准确的评估提高整体标准每年十二月和一季度奖励7、一对一的评估结果要复制一份给员工8、一对一的工资计划（增长数额和时间）9、公司接班人计划10、为工资计划实施送发必要的文件在劳动力市场价格和公司工资支付能力的基础上做出新的决定制订培训计划其他激励准备：十月/十一月实施：一季度—四月SMAR绩效评估表的特点所有部门，且不分职位高低，表格完全一致将工作描述、目标、自我评估、评估、绩效和价值观（行为规范）联系起来统一定义可达成的规范性标准在订立目标时留有定义绩效标准的空间大部分绩效标准留给考核者设定绩效等级的划定与个人目标的完成情况和部门内其他人的业绩相关，每个员工的绩效等级都应被明确区分（绝对与相对）最终的绩效等级是公司的期望（价值观、文化、最急近解决的方面）与工作绩效的综合结果考核者训练——绩效循环设定绩效标准绩效改进计划绩效面谈等第评定绩效观察考核者训练——克服主观误差仁慈或严厉集中趋势光环效应近期效应自以为公正盲目的性格理论负面反馈的方法方法一：注重平时的绩效辅导方法二：多给正面反馈方法三：夹心面包式反馈★先认可与赞美★指出不足★表达期望和信任SMAR绩效考核方案的“接口”职位说明书组织设计目标管理激励机制培训与发展授权领导风格有限公司姓名编号部门年度表Ⅰ考核期副总经理职第一部分：考核标准说明：考核标准共分为两层。第一层为工作目标，由直属上司在本考核开始时，与被考核者按照目标管理方法共同设定（包括权重）后填入本表内；第二层为规范性标准，由公司事先设计并定义后填入本表内。Ⅰ.工作目标（60%）请就被考核者在考核期内目标的达成情况予以评分。评语得分目标Ⅰ（20%）20151050评语得分目标Ⅱ（20%）20151050评语得分目标Ⅲ（20%）20151050?各工作目标权重之和等于60%?工作目标总分=目标Ⅰ得分+目标Ⅱ得分+目标得分=绩效考核表Ⅱ.规范性标准本规范性标准，由公司统一设计并定义。考核期开始时，由直属上司与被考核者双方沟通，对本标准加以确认。直属上司可以在本定义基础上确定评分的等级定义，但必须与被考核者确认事先理解。评语得分Ⅰ领导力（20分）标准：等级定义：20151050评语得分Ⅱ创新（20分）标准：在经营和管理上有新思路、新突破，提出并推行以前没有的新业务或新的管理制度和方法，并产生成效等级定义：201