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第七章绩效管理本章学习目标：1、了解绩效管理的内涵及其作用；2、理解绩效管理的理论和原则；3、掌握绩效管理的方法；4、运用所学的知识和方法，进行具体的绩效考评。本章引导案例:方正电脑的绩效管理1999年，方正电脑公司的第一套全面考核体系正式实施，至今已经发展到第三版了。第一套体系的贡献在于建立起绩效考核的观念；2000年第二套考核体系则提高了绩效指标与工作的相关性，进一步提高了考核的有效性；2001年，在公司规模扩大与业务细分的情况下，单一的绩效评估已不能满足公司的发展需要，绩效管理作为连接企业战略和成果的一个重要环节，随着公司的发展，第三套版本开始建立起来。方正电脑公司的绩效管理目的明确，首先是客观评估员工工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而提升公司整体绩效。其次加强员工与管理人员就工作职责、工作期望、工作表现和未来发展方面持续的双向沟通。最后，给员工与其贡献相应的激励。在这个体系中，公司全体成员都扮演着重要的角色：高层管理者是倡导者和核心；人力资源部是体系构架者、宣传者与维护者；部门经理是设计者和执行者；员工则是参与者与反馈者。（1）在这个体系中，工作表现考核表列出了公司的核心价值观的五个指标，分别为严格认真、主动高效、客户意识、团队协作、学习总结。这张表是员工的行动纲要，它体现的主要是引导职能。公司希望每个员工将价值观融入到血液中，落实到行动中。（2）绩效计划考核表列出了季度主要工作项目、考核标准、权重及资源支持承诺。每个季度之初，员工依据本岗的《岗位说明书》、部门的工作目标，按照SMART的原则制定本季度个人的绩效计划。例如销售人员、产品经理主要通过销售收入、客户的评估、库存、毛利等因素来评估；研发人员主要通过项目的时效性及创造性来评估。绩效计划将作为本季度的工作指导和考核依据。考核由员工自评及员工上级评估分别进行，通过面谈交流并达成一致。这张表实际就是一张目标设定和评估表，它体现的是监督职能。（3）季度末以部门为单位将员工的考核结果进行排序，按照一定的比例分布归入七个等级。绩效考评结果直接影响员工的绩效工资。为了加强激励作用，不同性质的岗位，绩效工资比例大小不同，而且加大了不同的等级的业绩表现奖惩间的力度。绩效管理体系随着公司的发展也需要不断更新，我们要让管理者掌握绩效管理的理论并主动参与到绩效体系的设计中，能够从不同的业务角度和管理高度对绩效管理体系提出具有建设性的改进建议以保证企业目标的顺利达成。因此在积极推动现有绩效体系的同时，我们也积极寻求绩效体系的下一个完美版本。思考题：•1、方正电脑的绩效管理有何优缺点？•2、案例中绩效管理运用了哪些方法？本章主要内容：绩效管理概述绩效管理的实施过程绩效考评的方法绩效反馈与过程绩效管理的几种模式第一节绩效管理概述一、绩效的内涵（一）绩效的含义：绩效（performance）是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。总的来说，绩效可以分为组织绩效、团队（部门）绩效和个人绩效。（二）绩效的性质1、多因性用公式表示为：P=f（A，M，E，O）2、多维性3、动态性二、绩效管理的内涵（一）绩效管理的含义绩效管理（performancemanagement）是指，制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。（二）绩效管理与绩效考评绩效考评是指根据人力资源管理的需要，运用相应的制度和系统化的方法，考评员工在一定考评周期内对规定职责的履行程度，并评价其工作业绩的过程。绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效考评是绩效管理的关键环节。绩效管理与绩效考评是密切相关的，但二者并不是等价的。（三）绩效管理的目的战略目的开发目的管理目的三、绩效管理的作用（一）有助于提高企业的生产率和竞争力（二）为员工的薪酬管理提供依据（三）为员工的职务调整提供依据（四）为培训工作提供方向（五）有助于员工更好地进行自我管理（六）通过绩效考评，反映员工的贡献程度四、绩效管理的原则透明原则具体可衡量原则反馈原则客观、公正原则定期化与制度化原则五、绩效管理的内容绩效计划绩效沟通绩效考评绩效反馈绩效结果的应用第二节绩效管理的实施过程一、制订绩效管理计划二、绩效管理方案的实施三、绩效的反馈与改进二、绩效管理方案的实施（一）绩效沟通（二）绩效考评1、确定考评主体2、绩效考评的衡量标准3、影响绩效考评的因素4、确定考核时间和考核方法绩效考评的衡量标准①战略一致性②信度③效度④接受度⑤明确度影响绩效考评的因素①考评主体②考评的标准和考评方法③组织条件确定考核时间和考核方法①比较法②量表法③描述法第三节绩效考评的方法一、比较法二、量表法三、描述法一、比较法排列法交替排序法成对比较法强制分布法二、量表法等级评估法行为观察量表法行为锚定评分法三、描述法目标管理法关键事件法四、绩效考评中存在的问题绩效考评标准不明确晕轮效应趋中效应近因效应偏见效应第四节绩效的反馈与改进一、绩效考评结果反馈的主要过程考评反馈的四个阶段：一是“反馈的知觉”。二是“接受反馈”三是“行为意向”四是“意向反思”二、考评结果的表示方法文字叙述评价法图线表示法数字表示法三、绩效反馈面谈（一）绩效反馈面谈的价值（二）绩效反馈面谈的准备工作（三）绩效反馈面谈的主要类型（四）怎样进行绩效反馈面谈（五）告知考评结果绩效反馈面谈的准备工作收集信息和有关资料。给面谈对象以较充分的准备时间。选择一个适当的时间和地点进行面谈。怎样进行绩效反馈面谈创造良好的面谈氛围。运用交流技巧（提问、聆听、理解、换位）。四、绩效改进绩效改进就是根据绩效考评的结果，分析并找出影响员工绩效的主要因素，并制订有针对性的计划进行改进，以达到提高员工绩效的目的。第五节绩效管理的几种模式一、360度绩效考评二、标杆基准法三、关键成功因素法一、360度绩效考评（一）360度绩效考评的要求（二）360度绩效反馈的优缺点（三）360度绩效考评的注意事项360度绩效反馈的优缺点优点：①它同传统的绩效管理方法相比，具有更多的信息渠道。②采用360度绩效反馈体系，可以表明团队对员工的考评非常重视。③团队中越来越多的工作是由团队而不是个人完成，个体更多地服从领导小组的管理，而不是单个领导的管理。缺陷：若过分地依赖360度的反馈，将会削弱绩效目标的意义——即个人对组织的贡献。同时，人们会更加习惯于“不是你做了什么，而是你做的方式”的说法。360度绩效考评的注意事项：1、上级、下级、同事和客户对个体的各个方面不可能有同样准确的观察，所以，不同考评者的评估量是不同的，而且在综合各方面的评估时要特别注意不实的依据。2、因评估方法的使用和评估准确性与客观性方面的原因，大多数专家都认同，用360度评估法的结论来决定提升或酬劳是一种冒险的做法。3、确保保密性。4、在引入360度绩效评估的初期阶段，允许新老系统同时存在，即还是保留以前的绩效考评系统。5、避免相互帮忙或有意报复。6、给接受反馈报告的人提供真诚的帮助，不要只是将数据一股脑儿地扔给他们。7、与绩效不佳的员工开展坦诚的对话，360度绩效考评反馈应该帮助他们，而不是排斥他们。8、为人们提供的反馈意见要具有可行性，要帮助他们采取行动，不要强迫他们去面对自己根本无法改变的个性。9、有规律地执行360度绩效反馈。三、关键成功因素法（一）关键业绩指标（KPI）的概念关键业绩指标是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为具体可运作目标的工具。（二）确定关键绩效指标的SMART原则SMART原则：①S代表的是Specific，意思是“具体的”，指评估中要切中特定的指标；②M代表的是Measurable，意思是“可度量的”，表示指标是数量化或者行为化的，验证该绩效指标的数据或者信息是可以获得的；③A代表Attainable，意思是“可实现的”，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；④R代表的是Realistic，意思是“现实的”，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；⑤T代表的是Time-bound，意思是“有时限的”，注重完成绩效指标的特定期限。四、综合平衡记分卡我们怎样满足股东？我们能否持续提高并创造价值？财务角度目标评估指标内部营运角度目标评估指标客户角度目标评估指标学习与发展角度目标评估指标顾客怎样看我?我们必须擅长什么?复习思考题：1、什么是绩效管理？绩效管理有什么作用？2、绩效管理的实施有哪些程序和方法？3、绩效考评内容的不同侧重点对员工的工作及绩效会有什么不同的影响？讨论题：1、你认为企业应当如何选择适当的绩效管理方法？2、如何才能更加有效地提高实施绩效管理？教学实践：利用你所学到的东西，分析对第四章实验中所涉及的职位如何进行有效的绩效考评。案例分析--T公司绩效管理制度的变迁T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年底以前，该公司没有系统的绩效管理制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是“良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主管所定的评估等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在饭桌上或打牌时进行！这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给人力资源部经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！”T公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节，也需要随着公司的发展而不断完善。T公司老的绩效管理制度存在以下明显缺陷：（1）考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录，对员工的绩效评分非常主观，导致员工对考评结果不认同。考评成了形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。•（2）主管没能在考评中就员工的优点和缺点给予明确的反馈信息，没能传达出公司的期望。一个完整的绩效评估报告，除了回顾评估员工过去的绩效表现之外，更重要的是能够通过绩效管理来了解员工的能力状况，以便有针对性地帮助员工发展。•（3）绩效管理没有为员工晋升、调动、加薪提供决策依据，而只是作为一个发放红包的手段。而且，有的主管是先想好了红包数额，再反过来调整绩效考评中各档的比例，失去了绩效考评的意义。•为了解决上述问题，T公司开发了一个新的考评系统。尽管仍有少部分人对新系统持有异议，但总体考评还算公正、合理，能为薪酬管理、人员调配和奖惩以及员工培训提供依据，有助于保障组织目标的实现。对此，老板也颇感满意。•新的绩效考评系统主要包括三个表格：业绩考评表、能力和态度考评表、未来发展建议表。•（1）业绩考评表列出了员工的年度工作项目、每项工作所占的权重、完成该项工作所需要的资源和前提条件、完成时间、关键保证措施。在年初，根据SMART原则（即明确的、可衡量的、可达到的、与总目标相关的以及有时间限制的）设计个人目标，在考评期内，主管对下属的目标完成情况进行打分。年底通过加权平均，计算出总的得分，然后归入相应的总评档次（分为五档：优秀、良好、可接受、需改进、不可接受）。业绩考评结果与调薪比例挂钩。•（2）能力和态度考评表不仅列出了公司所要求的核心价值观（所有职位均需具备的核心能力），还列出了具体职位所要求的能力和态度。而且，公司对这些能力和态度给出了明确的定义，并列举出了具体的能力行为指标作为考评标准和例子。员工对照自己和职位要求，先进行自我考评。同时，还需要上级、同级同事、服务客户、被考评人的下属提供相应的考评。公司将