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§2.1绩效计划概述§2.2绩效计划及绩效目标的制定第二章绩效计划（P126）本章重点、难点•教学重点•⒈理解绩效计划的含义及特征•⒉制订绩效计划的程序•⒊绩效目标的来源•⒋设立绩效目标的原则•教学难点•制订绩效计划的过程▲一、绩效计划的含义及特征•二、制定绩效计划的关键§2.1绩效计划概述▲一、绩效计划的含义及特征（P126-127）•1.含义：从静态的角度看,绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约；从动态的角度看，绩效计划就是管理者和员工共同讨论以确定员工评估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。•2.特征：•⑴绩效计划是关于工作目标和衡量标准的契约；怎么做？＋绩效计划的沟通过程•下面这个谈话过程就是宏正公司的市场部总经理林总与销售部经理王红军进行关于制定绩效计划的沟通过程。•林总（以下简称林）：前几天，在总经理办公会上制定了今年下半年的业绩目标，因此接下来这几天我会分别与你们这几位部门经理进行一次交流，落实我们市场部下半年的工作目标。•今年上半年成立你这个大客户部主要是为了能有一批人专注的为大客户服务，因为大客户是我们公司重要的资源，这从销售额上也可以体现出来，目前的大客户有十几个，……⑵绩效计划是一个管理者与员工双向沟通的过程；•王红军（以下简称王）：13个。•林：但这13个大客户的销售额却占了整家公司销售额的20%，而且今后这个比例还会更高。这半年来，你们工作有什么问题吗？•王：我觉得目前的工作中还是有很多问题的。比如说，现在对大客户进行管理的工作规范还不是很明确，有些工作到底是由我们部门做还是由企划部做还不够明确，于是就出现了有的大客户不知道有事情到底该找谁。•林：这些情况我也有所了解。所以，下一步就想以你为主完善《大客户管理规范》，有了规范，大家就有了共同的游戏规则，你看，对这方面你有什么想法？•王：我认为现在的《大客户管理规范》对责任的划分不够明确，流程上也有混乱的地方，比如说现在的付款问题，手续复杂，客户觉得很麻烦，我们完全有必要从客户角度出发简化程序。绩效计划的沟通过程•林：那好，我想你对这方面肯定有很多想法。你看多长时间能把新的《大客户管理规范》做出来？•王：如果从现在就着手做，我想8月下旬就差不多了。•林：好，8月20号把初稿交给我，到8月底最后定稿，你看有问题吗？绩效计划的沟通过程绩效计划的沟通过程•王：目前没有问题。另外，我觉得如果按照下半年的销售目标，我这里的人手比较紧缺，最好能尽快招聘一些人员。•林：这个问题我想是这样的，该招人的时候我们肯定得去招，但你有没有考虑过现在人员的能力是否得到了充分的发挥？每个人都不可能完美无缺，但组成团队就不一样了，在一个团队中大家可以更好的取长补短，每个人的潜能有时充分发挥出来，叠加在一起就是1+1＞2，你说呢？•王：这也正是我所考虑的，对大客户的销售我们是否可以采用销售小组的形式，因为毕竟一个人的力量势单力薄，以团队的形式能够更好地保持住大的客户。•林：那你不妨把大客户的内部结构重组一下，形成若干个项目小组，把人员按照各自的优势和特点组合起来。接下来再考虑补充人员的问题。而且随着工作重点向大客户这边转移，其他部门也会有一些员工转到你这个部门中。•王：那好吧，我现在就着手进行部门重组，争取在9月初的时候能够按照项目小组的方式进行运作。•另外我觉得客户愈来愈多，必须有相应的管理手段跟上，比如说建立客户数据库。•林：关于建立数据库，我有几点想法，一是一定要注意数据库与公司管理信息系统的接口，以前曾经开发过数据库，但接口不好，很多时候要进行数据的重复录入，非常浪费人力物力；二是要注意数据库的安全性，要进行权限设置，因为这些数据都是公司的核心机密；三是要设计一些进行深入统计分析的功能模块，以适应对业务进行深入分析的要求，你还有什么想法吗？•王：我认为，这套数据库应该是一套适用便捷的系统，可以成为业务人员工作中的一个得力的工具，因为业务人员普遍不喜欢比较复杂的操作系统，而且他们的业务也比较忙，在数据管理方面应该考虑他们的需要。•林：你说得对，就按照我们的想法去做吧，企划部会拿出整体方案，具体的协调工作由你们双方来做。•王：好，我们会全力配合。•林：那么按照今天的讨论结果，你就先自己做个计划吧，本周交到我这里来，好吗？•王：好，我这就开始准备。绩效计划的沟通过程⑶参与和承诺是制定计划的前提。思考：为什么绩效计划的设定需要员工的参与？大量的研究发现，人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两种因素：一是他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成的过程；二是他是否为此进行了公开的表态，即做出正式的承诺。在绩效计划阶段，让员工参与计划的制定，并且签定非常正规的绩效契约，也是让员工感到自己对绩效计划中的内容是做了很强的公开承诺的，这样他们就会更加倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。启示二、制定绩效计划的关键（P134）•⒈绩效计划必须与组织战略相承接•绩效计划的核心是确保各个部门和工作团队中每个职位的员工的绩效目标与组织的战略目标协调一致。•⒉绩效计划应面向评价•在绩效计划环节必须解决好评价什么和多长时间评价一次这两个关键问题。评价指标与评价周期工作业绩类指标工作能力指标包括创新能力、沟通能力、领导能力、发展潜力等对员工工作行为的评价可以反映员工对待工作的态度。实践中我们也可以通过缩短态度指标的评价周期、增加态度指标的权重来引导员工关注工作过程的态度问题，通过不断的考核来实现员工态度的最终改变。企业所在行业的特征与评价周期职位职能类型与评价周期行政职能人员的评价周期绩效管理实施的时间与评价周期•一、谁来做绩效计划▲二、制订绩效计划的程序▲三、绩效目标的设定§2.2绩效计划及绩效目标的制定一、谁来做绩效计划⒈人力资源管理专业人员⒉员工的直接上级⒊员工本人▲二、制订绩效计划的程序•（一）准备阶段•1.相关信息的准备战略目标•（1）关于组织的信息年度经营计划业务单元的工作计划•（2）关于团队的信息•（3）关于个人的信息：一是工作描述信息；二是上一绩效期间的评估结果。(思考：为什么？)•2.绩效计划沟通方式的选择•依据企业文化氛围、员工特点、工作目标特点确定。（二）绩效计划的沟通阶段1.营造良好的沟通环境2.沟通原则：双向沟通的原则3.沟通过程（结合情景案例理解）⑴回顾有关信息；⑵确定关键绩效指标；⑶讨论主管人员提供的帮助；⑷结束沟通，确定下次沟通时间。管理者和员工要对双方协商达成的绩效计划签字确认，也就是签订绩效契约。所谓绩效契约，就是管理者和员工就员工工作的绩效目标和标准达成的一致性契约。绩效协议书（三）绩效计划的审定和确认阶段。•⑴员工的工作目标；•⑵实现工作目标的主要工作结果；•⑶衡量工作结果的指标和标准；•⑷各项工作指标所占的权重；•⑸经理人员和员工的签字。▲绩效协议书的内容宏正公司绩效协议书受约人：王红军职位：销售部经理直接主管：市场部总经理绩效期间：2008年8月1日至2009年1月31日绩效目标具体指标完成期限衡量标准评估来源权重完善《大客户管理规范》修订后的《大客户管理规范》2008年8月底1.大客户管理责任明确2.大客户管理流程清晰主管20%调整部门内的组织结构新的团队组织结构2008年9月15日1.能够以小组的形式面对大客户；2.团对成员的优势能够进行互补和发挥销售记录10%受约人签字：主管签字：时间：宏正公司绩效协议书•宏正公司绩效协议书•受约人：王红军职位：大客户部经理直接主管：市场部总经理•绩效期间：2008年8月1日至2009年1月31日工作目标主要产出完成期限衡量标准评估来源权重负责货款回收工作全面完成对华东地区的货款回收工作2008年8月底1.货款回收率100%2.在2008年，把货款回收周期从2007年的平均100天降低到平均60天完成对大客户的销售目标大客户的数量销售额客户保持率2009年1月底1.大客户数量达到30个2.销售额达到2.5亿3.客户保持率不低于80%销售记录50%宏正公司绩效协议书受约人：王红军职位：大客户部经理直接主管：市场部总经理绩效期间：2008年8月1日至2009年1月31日绩效目标具体指标完成期限衡量标准评估来源权重完善《大客户管理规范》修订后的《大客户管理规范》2008年8月底1.大客户管理责任明确2.大客户管理流程清晰主管20%调整部门内的组织结构新的团队组织结构2008年9月15日1.能够以小组的形式面对大客户；2.团对成员的优势能够进行互补和发挥销售记录10%受约人签字：主管签字：时间：注：本绩效计划若在实施过程中发生变更，应填写绩效计划变更表，最终的绩效评估以变更后的绩效计划为准。总结：•1.绩效计划其实就是目标层层分解的过程。•2.绩效计划能够让员工清楚认识到他们的工作与组织目标之间的联系。▲三、绩效目标的设定•⒈设定绩效目标的重要性（引导故事）⑴相互理解、相互接受的基础。⑵减少存在于管理者和员工之间对他被期望取得的绩效成果的误解。⑶明确每个员工工作的意义。⑷通过提供明确的绩效目标，帮助员工对工作进展进行自我监控。▲⒉绩效目标的来源绩效目标大致有以下四个来源：⑴企业战略目标或部门目标。⑵职位职责。⑶工作改善和解决工作问题的要求。⑷内外部客户的需求。▲⒊制定绩效目标的SMART原则•制定绩效目标时有五个词最关键，只有符合了这五个关键的词，才能称为是一个好的目标。•这五个词的英文书写的第一个大写字母合起来缩成一个字叫：SMART——“高明”的意思，也就是说你要给每个人确定很高明的目标。（1）SMART的含义：•S——“Specific”是“明确的、具体的”之意，即目标必须是特指的，到底让你干什么。•详细说明员工必须实现的目标，这些目标必须清楚、明确，并根据员工的行为制定。（例如，提升客户服务满意度）M——“Measurable”，是“可衡量的”的意思，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。确认评估绩效时使用的标准——如何了解自己是否实现了期望目标。如不能用“了解、熟悉”等词来确定目标。（例如，我对他了解了80%）•A——“Action-oriented”,是“行为导向的”，即要求目标不仅能够衡量，还应该包括对员工在实现绩效结果过程中应有行为的约束，确保个人的绩效期望目标有助于实现公司业务目标。所以要采用一些积极的动词，例如“提高、增加、取得”等。•R——“Realisticbutchallenging”,是“实际的但具有一定难度”的意思。•期望目标必须具有一定难度，以提高员工绩效，但在特定的业务环境、资源及员工技能水平下这些目标必须是可实现的。•小故事——•最佳答案我们在制定目标时，一定要切合实际并且审时度势，不能为永远也无法实现的目标而浪费精力，最终一无所获。•T：——“Timeandresourceconstrained”,意思是“有时间和资源限制的”。•说明目标实现的时限——何时可以获得预期结果？（2）目标规范•做什么？（动词）“增加”•做的对象？（影响的对象）“新定单”•什么结果？（目标结果）“10%”•什么时间？（时限性）“2008年5月1日”增加新定单10%，2008年5月1日前达成目标设定的SMART原则举例目标S具体M可衡量A行为导向（与业务相关的）R现实的T有时间限制的到2009年5月15日前完成销售额1亿到2008年9月15日改善工作流程√√√√√√√√•练习：•讨论下面的期望目标案例，判断是否符合SMART原则？•如果这些目标不符合要求，请提出修改建议。•1.必须迅速招到合格人选。•2.提高财务部门的效率。•3.发掘销售人员的潜力并帮助他们提高绩效。•4.通过员工轮职、培训及自动化措施提高后勤部门的效率。•5.改善并控制货品报废及损坏。期望目标是否合理？4.绩效目标设定面谈中常出现的问题及解决方法•期望目标实现难度太高？•期望改变很快•经理或员工感情用事5.技巧练习——设定期望目标•请同学们根据SMART原则为自己设定本学年的期望目标案例讨论——某家纸制品公司的一名高级经理，刚开始为自己制定了一