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HumanResourceManagement1员工绩效评价与管理第8讲HumanResourceManagement本讲主要内容情景思考：绩效考评的基本问题1基本概念与内容2绩效评价的信息来源3绩效评价的方法4绩效考核反馈与面谈系5绩效管理制度的设计6绩效评价的几个系统性问题7HumanResourceManagement情景导入：K公司的绩效管理实施【公司背景】K铁路有限责任公司是1998年在国家铁路运输整体提出“网运分离”的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业。成立之初引入现代企业制度，进行产权改革，同时实行全员劳动合同制，相对扩大了非正式工人员比例，多种形式的改革为K公司下一阶段快速发展奠定了良好基础。【绩效评价体系】引入市场化用人机制同时，K公司建立一套绩效管理制度，已在2002年度考核中试行。这套方案将“德、能、勤、绩”几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。HumanResourceManagementK公司的绩效管理实施这套方法简单易行，有四个明显特点：•全员参与。公司规定全体在编管理人员都进行考核；•内容统一。所有干部考核都用同一量表（含4方面10项指标及规范权重）；•民主评议。每个被考核干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩；•结果排序。所有干部成绩统一排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。HumanResourceManagement实施情况及反映的问题考核方——人力资源部：全公司在编人员96％参加考核，大多数认可。–问题1：工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在后面；–问题2：一些管理干部对考核结果大排队的方式有抵触心理；–问题3：如何落实对考核排序落后的人员的处罚措施；–问题4：考核中应用的统计工具落后，考核工作量太大。HumanResourceManagement实施情况及反映的问题被考核方——以车辆设备部和财务部为例•车辆设备部经理：本次考核方案不能真实反映我们的实际工作。–问题1：工作业绩比重过小——车辆设备部主要负责电力机车维护管理工作，确保安全无故障。但工作业绩在评估成绩中只占18分。–问题2：工作业绩等级划分不合理——我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的。–问题3：个别指标不适用——第9个指标“口头表达能力”，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，我的这项成绩怎么能同办公室主任的成绩相比较？HumanResourceManagement实施情况及反映的问题•财务部经理：–问题1：考核内容应进一步调整——如“创新能力指标”不适合，财务部门的工作基本上都是按照规范和标准来完成，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？–问题2：民主评议方式的运用公平性问题——对部门内部人员评估没有意见，但让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这公正么？现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则得罪他？–问题3：考评的专业性问题——项目中“专业知识技能考核”，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？HumanResourceManagement•What—评价什么——评价内容•Whom—评价谁——评价对象•How—怎么评价——评价方法•Who—谁来评价——评价信息源•When—何时评价——评价周期•Why—为何评价——评价结果应用绩效评价的几个基本问题HumanResourceManagement绩效评价（performanceappraisal）•对绩效评价的理解：–是对个人与工作有关的优缺点的系统描述–是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程•绩效评价的定义：–是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。HumanResourceManagement绩效评价（performanceappraisal）绩效评价的三层含义：•绩效评价是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；•绩效评价是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；[强调正式的结构性制度]•绩效评价是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。组织目标分解工作单元职责评估结果使用：员工发展计划培训、薪酬调整奖金发放、人事变动……绩效管理循环绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效实践结束时绩效期间绩效管理系统流程图HumanResourceManagement绩效管理与绩效考评基本内容框架组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标团队的绩效个人的绩效每个职位的责任组织的绩效绩效实施绩效考评绩效改进绩效计划考评信度与效度绩效考评工具考评信息来源考评者培训考评中目标设置考评中绩效辅导考评结果应用绩效管理组织与责任体系绩效考评制度设计HumanResourceManagement反映绩效的三个基本效标“结果说”绩效是结果（results）“行为说”绩效是行为（behavior）“潜力说”绩效是以素质为基础的员工潜能•观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。•表示绩效结果的相关概念包括：结果（results）、职责（accountability）、关键结果领域（keyresultareas）、责任、任务与事务（duties,tasksandactivities）、目标（objectivesorgoals）、产量（outputs）、关键成功因素（criticalsuccessfactors）等。•观点：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响，过分关注结果会导致忽视重要的行为过程。绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。•观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。HumanResourceManagement不同情境下绩效效标的应用比较绩效含义关键问题对策思路最适用范围完成所分配工作任务工作任务的界定；完成工作的最好方法工作研究、定额管理一线生产者、体力劳动者、例行性工作者结果或产出衡量组织整体效果以及个人工作结果的关键指标目标管理、指标分解高层管理者、销售人员（可量化工作性质的人员）行为确认个人可控的与组织目标相关的行为任务绩效与周边绩效的区分、行为锚定法、行为观察法基层员工；相对稳定的，强调流程规范，注重规则的成熟企业结果+过程（行为）综合考察做事的结果与做事的方式不同企业、不同层次人员的侧重不同具有很大的普遍性做了什么+能做什么个人素质与潜力识别基于素质的绩效评价知识工作者HumanResourceManagement可以让谁参与评价（信息来源）这种信息来源有哪些优劣势适用条件是什么绩效评价的主体（绩效评价信息来源）HumanResourceManagementSupervisorHigherlevelmanagementPeersSubordinatesSelf直接上司最高上司同事下属自我CustomersAppraisalgroup顾客评价小组绩效评价信息有哪些可能来源HumanResourceManagement选择绩效考评信息来源的三个前提1考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标，以能够识别完成工作所必需的关键行为2考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上3考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，以便对评价者在组织内的价值做出正确评价HumanResourceManagement绩效评价的方法图尺度评价法graphicratingscale交替排序法alternativerankingmethod成对比较法pairedcomparisonmethod强迫分布法forceddistributionmethod强迫选择量表forced-choicescales关键事件法criticalincidentmethod行为锚定等级评定量表behaviorallyanchoredratingscale行为观察量表behavioralobservationscalesBOSHumanResourceManagement比较各种评价方法的三个维度费用最小化提供反馈建议减少评定失误开发和使用的成本低适于对员工进行绩效沟通、辅导与绩效改进维度减少来自考评者偏好、心理定势或其他主观因素与无关因素的影响HumanResourceManagement主要评价方法比较绩效评价方法费用最小化减少评定失误提供反馈建议图尺度评价法建立和实施的费用较低一般确认问题发生领域，但行为信息不足排序法简单/交替/成对较好避免宽大化和居中趋势，但易出现晕轮效应基于一般因素，缺乏细节强迫分布法很好避免宽大化和居中趋势，但易出现晕轮效应关键事件法基于职业行为，很好地减少失误效果较好行为锚定等级评价基于职业行为很好地减少失误很好确认导致问题的行为费用低费用低费用较高费用高基于一般因素，缺乏细节HumanResourceManagement绩效考评工具运用中常见的偏差晕轮效应haloeffect宽大化倾向leniencytendency居中趋势centraltendency逻辑误差logicerror严格化倾向strictnesstendency近期行为效应recencyeffectHumanResourceManagement误区规避措施工作绩效评价标准不清采用目标管理法，用描述性语言界定评价要素；利用SMART原则等规范目标和标准近因效应分月度/季度考核和年终综合考核两种方式，并采用事实记录法晕轮效应关键是评价者本人能够意识到这一点；加强对主管人员培训居中趋势采用强迫分布法，而不是图尺度评价法，主管人员培训偏松或偏紧倾向采用强迫分布法；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督评价者个人偏差建立员工投诉制度；加强绩效管理中的双向沟通人际关系影响建立员工投诉制度；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督避免绩效评价常见误差的措施HumanResourceManagement绩效沟通与绩效反馈绩效反馈——是绩效沟通的主要形式，绩效反馈是一种正式的绩效沟通。狭义的绩效反馈专指“绩效反馈面谈”（performancefeedbackinterview）建设性沟通——是一种建立在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提下进行的、具有解决特定问题作用的、具有建设性意义的沟通。绩效沟通——管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关信息的过程。这些信息包括：有关信工作进展的信息，有关员工工作中潜在问题的信息，各种可能的解决措施等。绩效反馈面谈——是指管理者就上一绩效管理周期中表现和绩效评价结果，与员工进行正式的绩效面谈的过程HumanResourceManagement建设性的绩效沟通的定位原则规范绩效沟通行为的三原则：•“对事不对人”的定位原则–与此相关的沟通形式分为：问题沟通和人身沟通问题沟通——沟通关注于问题本身，注重寻找解决问题的办法人身沟通——更多地关注出现问题的人而不是问题本身–要求沟通双方应针对问题