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目录第1部分卓越绩效评价系统和评分方法第2部分卓越绩效自我评价概述第3部分不同类型自我评价的操作方法第4部分自评报告编写第5部分现场评审及对评审人员的要求2卓越绩效自我评价概述2.1卓越绩效评价分类2.2自我评价组织流程2.3自我评价应注意事项2.4自我评价体系建立卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。2卓越绩效自我评价概述自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进、追求卓越。逐项＋综合定性评语＋定量打分评价的主体角色分第一方评价（自我评价）第二方评价第三方评价（质量奖评价）评价的客体特征分资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）评价人员的组织形态分独立评价合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）2.1卓越绩效评价分类诊断式的评价定性评价/定量评价优势和改进机会在组织中与更多的人分享2对应卓越绩效准则的各个类目选出七位组织者…3决定你的自我评价和行动计划的格式和范围…4高层领导者和类目组织者编制“组织简介”…5七位类目组织者以准则条目1.1为例来练习自评技巧…6类目组织者挑选类目团队，编制所负责条目的回答…团队之间分享回答并将结论最终确定下来。识别各类目中的关键优势和差距…7确定组织的关键优势和改进机会的优先次序…8制定和实施改进的行动计划…9评估和改进你的自评过程…101确定组织要评价的范围…自评十步法2.2自我评价组织流程（十步法）2.2自我评价组织流程（一般性）d制定改进和创新计划b策划和制定自我评价计划c实施自我评价e实施改进和创新计划f分享改进和创新成果a领导承诺和评价准则培训评价改进创新分享学习循环自我评价应当是包括“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”，即：通过评价、找到改进和创新的机会并排出优先次序，配置资源予以实施，并在获得成效后组织内部分享、推广，然后回到新一轮的“学习循环”。a.领导承诺和评价准则培训首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任。自我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训，为随后的正式评价打下良好的基础。培训主要目的•使领导层、基层骨干人员对卓越绩效模式的意义、价值观和框架、标准、评分方法等有一个基本、系统的认识；•正式启动卓越经营模式项目；•为随后的自我评审打下良好的基础。b.策划和制定自我评价计划（1）确定进行自我评价的合适区域。既可以是整个组织，也可以是组织的一个部分，如一个部门、一个分厂等。（2）选择进行自我评价的过程。开始时可以选择1-2个过程及其结果，做先导性试验。（3）界定自我评价涉及到的单位或部门。确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门的配合。（4）选择内部评审员，建立自我评价组,以6-10人为宜。评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、及办公室等部门。必要时聘请外部顾问参与、指导。（5）制定自我评价的计划和指导方针。包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。(6)以访谈、查核对象为主线，兼顾条款的系统性，将同类别的“方法－展开”和“结果”安排在一起，提高评审效率和效果。如：将与总经理相关的条款评审，集中安排到一个半天。b.策划和制定自我评价计划c.实施自我评价（三种选择）按照“评分要点”和“评分过程”的要求，逐条进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考。231d.制定改进和创新计划在完成自我评价后，召开自我评价汇报会，向高层领导报告自我评价的过程和结果，确定：（1）组织的最重要优势及巩固措施，以及进一步分享、推广、创新、变革的可能性；（2）组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力、物力资源，采取改进措施；（3）卓越绩效模式的下一步推进计划。准则类目重要性高/中/低对高重要性的方面增强或改进的目标所订立的措施实施时间负责类目1－领导优势1.2.改进机会1.2.e.实施改进和创新计划建立改进团队，授予团队权限，并配置必要资源，实施改进和创新。需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。f.分享、推广改进和创新成果跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践进行分享和推广。2.3自我评价应注意事项a．确保高层领导的参与。高层领导可以协调各种资源的分配，起到模范作用和激励其他人员。高层管理者的承诺可以使组织自我评价经受住许多挑战。b．选好自我评价的时机。组织在任何时候使用卓越绩效准则都不嫌早，但也有例外的时候，例如在下述情况下就不宜作自我评价：（1）所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划和经营战略；（2）正在进行重大的组织变化；（3）组织采用“黑匣子”管理制度；（4）自认为组织经得起任何考验；（5）不愿面对问题和解决矛盾。c.评价应覆盖各层次、各部门。在现场评价中，评价对象应覆盖组织的各个层次和主要部门，这样方能获得有价值的信息。d.注意改进经营结果而非考核或分数。有的组织将自我评价与考核相联系，甚至将管理人员的奖金与得分挂钩。自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过于重视分数而忽略了自我评价的实质。2.3自我评价应注意事项2.4建立自我评价体系-导入卓越绩效模式的目标之一1、通过学习和实践使企业全员理解卓越绩效模式的核心价值观并以此作为指导和评价工作的基本准则。2、企业核心骨干人员深刻理解卓越绩效模式标准并与企业日常经营管理工作有机结合；3、建立基于卓越绩效模式的、满足企业管理需要的自我评价体系并有效运行；4、对自我评价中发现的薄弱环节具有持续改进的意识和能力；并实施管理改进以适应企业发展的需要；5、为企业成功申报质量奖奠定良好的基础。企业自我评价体系结构•构建基于卓越绩效模式的企业自我评价体系包括：评价的组织、职责、程序，自评师队伍，评价标准，评价指标体系、评分体系、水平对比的基准体系，评价工具、表格、报告形式等。•企业自我评价体系文件--管理篇《卓越绩效自评管理手册》--标准篇《公司卓越绩效评价准则》--评估篇《卓越绩效自评系统》--改进篇《卓越绩效改进与知识共享》指导和控制组织卓越绩效自我评价的管理体系企业自我评价体系结构•企业可利用所构建的自评体系，每年开展自我评估，识别企业的管理优势和薄弱环节，企业也可利用自评体系开展内部的质量奖计划，评价各事业部和职能部门的管理能力、运营效率、绩效水平，为公司改进计划的制定和最佳管理实践的识别和推广提供基础，进而提升公司的整体绩效及能力，实现卓越绩效模式在企业的真正落地。指导和控制组织卓越绩效自我评价的管理体系目录第1部分卓越绩效评价系统和评分方法第2部分卓越绩效自我评价概述第3部分不同类型自我评价的操作方法第4部分自评报告编写第5部分现场评审及对评审人员的要求3.1评价公司--无评价资料（练习五—收集信息/梳理总结/评价纪录）3.2评价过程4.5--无评价资料（过程分析：价值创造过程/支持过程）3.3评价基层单位--无评价资料3.4评价过程（各价值创造过程、支持过程）--有初步评价资料3.5资料评审方法--已有评价资料3不同类型的自我评价操作方法•按标准条款分工，各自负责各过程及相应结果的信息收集、整理、梳理、总结，形成可供评价的资料；然后进行评价，输出自我评价记录；•各价值创造过程和主要支持过程先按“过程分析”进行梳理、分析，形成可供评价的资料，再进行评价；再由4.5条款负责人汇总、整合评价；•将各条款自评进行归纳、梳理、确定结果，并输出评价结果和改进方案。3.1评价公司--无评价资料信息收集和整理的原则信息收集和整理的过程是：---广泛且深入地搜寻和采集信息；---归纳、整理信息，并应成为分析和诊断的输入。收集信息应遵循的原则相关性原则。时效性原则。可靠性原则。全面性与重要性兼顾原则。收集信息的方法间接调研法是调研对象(实地)之外的各种信息来源处获得成熟的信息资料，这种信息资料称为二手资料，这样的调研也称之为案头调研。直接调研法是直接从调研对象处获得的信息，这种信息为原始资料，这样的调研也被称之为现场调研。收集方法特点获取方式具体方法优点缺点间接调研法1.适用范围广，资料数量多。2.方法经济、快捷，调研成本较低。3．外界干扰少.，获取方式灵活。1.信息筛选工作量大。2.缺乏相关性和准确性。1.查阅受咨询组织内部资料2.利用公共信息平台搜索3.向行业协会和有关专家咨询直接调研法1.根据需要直接收集原始信息，故针对性、实用性、真实性较强；2由于信息来源可知、收集方法可控、调研方法可选，故信息资料也更具可靠性、准确性和适应性。1直接调研法的实施需要较多的人力、时间、经费，对调研机构的能力要求较高。2在调研中由于被调查者的心理因素变化，会产生一些反应性误差。3某些项目的调研受时空条件、设备条件等的限制，往往难以实施实地调研。1.观察目视观察法、04评分法、现场调查、座谈、访谈2.询问３.倾听会议法、采访法、面谈法、座谈法、4.查询问卷调查法（民意测验法）5.测量作业测定法、瞬间观测法、工时抽样法、定点观测法、定时观测法、工作日写实6.对比对比分析法、比率分析法、平衡分析法、趋势分析法等。案头调研获取咨询信息的整理对原始的调研资料进行审查、分类、统计，转换为可分析的资料的过程1.调研资料的审查1.1资料审查的必要性1.2资料审查的主要内容：审查资料的完整性、齐备性、准确性2.调研资料的分类2.1资料分类的要求•要明确资料分类的目的。•资料的分类要有逻辑性。•资料之间的关系要明确。2.2资料分类的方式•时间－－按不同时期对资料进行分类，反映动态趋势、变化规律等。•部门－－按组织的部门或单位进行分类，有利于分析各部门的特殊情况和问题。•职责－－按组织中的职责进行分类。•过程－－按某种生产要素的逻辑关系，分清层次、主次。2.3资料分类的方法按照研究目的、主题和统计分析的需要确定分类标志，进行分类汇总。•采取制作卡片进行文件摘要的方式分类。•采取列表的方式将资料进行分类。•采取计算机数据库的方式将资料进行分类。•采取简单汇总的方式将资料进行分类。3.调研资料的统计•百分比法•指数法•平均数法•统计图表法练习六评价公司--无评价资料4.4.2.5.2员工满意程度如何测量和提高员工满意程度自制工作表体现标准要求，反映“”方法、展开、学习、整合”，形成针对标准要求收集、梳理信息，将做法形成具备一定成熟度的描述个人编制工作表（15分钟）小组交换答案讨论，选出成熟度最高的（15分钟）小组报告（20分钟）梳理过程评价过程•收集资料，整理信息，界定过程；•分析过程，梳理方法，归纳总结；•分析方法、展开、学习、整合---结果；•评价强弱，提出改进。3.2评价过程4.5--无评价资料（过程分析：价值创造过程/支持过程）3.2评价过程4.5--无评价资料（过程分析-----价值创造过程/支持过程）价值创造过程定义责任部门配合部门C01土地获取(前置)从取得征地信息到取得项目土地证的相关工作项目发展部“七对眼睛”涉及部门C02营