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绩效管理PerformanceManagement第2页提升对绩效管理的理解和认识掌握绩效管理的方法和工具了解如何推进绩效管理工作培养协同创新能力教学目标与手段课堂讲授案例分析工作坊情景模拟团队作业期末考试第3页教材、参考书（1）教材：付亚和许玉林主编《绩效管理》（第三版），复旦大学出版社2014年3月版（2）参考书：方振帮等编著《战略性绩效管理》（第三版），中国人民大学出版社2010年8月版林新奇著《绩效管理》（第二版），中国人民大学出版社2013年7月版裴宏森编著《绩效考核实务》（第二版），机械工业出版社2012年7月版第4页21课程及教材内容第一部分绩效管理概论第1章绩效与绩效考核第2章从绩效考核到绩效管理第二部分绩效管理体系第三部分绩效考核技术第3章绩效管理的基本流程第4章绩效计划与指标体系构建第5章绩效管理的过程控制第6章绩效考核与评价第7章绩效反馈第8章绩效考核结果应用第9章基于目标管理的绩效考核第10章基于KPI的绩效考核第11章基于BSC的绩效考核第12章基于标杆管理的绩效考核第13章基于素质的绩效考核第5页考核安排期末考试（50%）1.个人表现（15%）：课堂专注度、提问及讨论活动积极性与质量2.小组课堂讨论与分享（15%）3.团队作业（20%）闭卷考试，包括：选择题、判断题、案例分析题…过程考核（50%）出勤：课程总分中，迟到1次扣2分，旷课1次扣6分，此项具体计算时计入平时成绩。第一讲绩效管理概论第一章绩效与绩效考核第二章从绩效考核到绩效管理第三章绩效管理的基本流程及应用状况第7页学习目标理解绩效的含义及绩效产生的原因理解绩效管理的含义及作用理解绩效管理的流程及绩效管理与绩效考核的区别理解绩效管理的常见问题，了解绩效管理成功实施的措施第8页一、绩效的含义绩效无处不在绩效难以定义绩效是多义词第9页绩效定义的三种观点“结果说”——绩效是结果（results）“行为说”——绩效是行为（behavior）“素质说”——强调员工潜能与绩效的关系第10页1.“结果说”——绩效是结果（results）•观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人工作成绩的记录。第11页过分关注结果可能误导行为产生偏差航班为什么不肯避让?第12页2.“行为说”——绩效是行为（behavior）观点：行为是指人在一个工作岗位上，行使职责完成工作任务过程中的表现，行为的结果即为绩效。第13页2.“行为说”——绩效是行为（behavior）•公司接待人员工作标准(1)熟记公司内部人员的名字和各个部门职能,以便更好的对来访者进行引导。(2)全面掌握公司的情况以便能为来访者提供全面信息。(3)熟记需转接的电话号码能为来访者迅速接通电话。(4)熟记常来公司办事人员的名字以便再见面时能直呼其名。(5)熟练讲解公司介绍PPT(6)熟练介绍公司产品第14页3.“素质说”——绩效是以素质为基础的潜能观点：绩效管理的对象是人本身而不是工作，绩效管理应该为评价和驱动人的能力素质服务绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）具备表层素质的人，只能取得一般业绩；具备底层潜质的人，可能取得优秀业绩。第15页知识技能社会角色自我概念特质动机外显的大专以上学历8年工作经验例：有礼貌例：自信心例：沉着冷静例：归属可见的表层素质底层潜质第16页三种绩效观优缺点及适用情况对照表优点缺点适用的人员适用的企业结果观易形成竞争意识浓厚的文化氛围。员工的成就感强在未形成结果之前不会发现不正当行为无法获得个人行为信息，不能进行指导和帮助，也不能及时发现和控制工作过程中的不当行为如外界因素恶化导致结果未能完成，则评价失败容易导致员工的短期行为体力劳动者高层管理人员销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注重创新的企业行为观能及时获得员工行为过程信息，有助于绩效辅导不利于创新易忽视实际工作成果。基层员工普通管理人员例行的事务性工作者进入发展平台期的成熟企业强调流程、规范、注重规则的企业素质观关注于组织的长期发展片面强调素质，易导致对行为控制的缺失岗位的任职资格对专业技能有相当的要求的员工，如知识型员工/研发人员组织中的新兴产业，业绩不容易衡量第17页小结：何谓绩效？•绩效的含义：绩效就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果、工作行为和素质能力，其中工作结果用于衡量工作的结果，工作行为和素质能力主要衡量工作的过程。工作结果(What)工作过程(How)绩效第18页如：某销售人员的绩效表现•工作结果：销售额（新产品、新市场）、销售毛利、销售回款、市场份额、开发新客户的数量、销售费用、客户满意度；•工作行为：收集客户信息、拜访客户、填写日报周报、产品陈列维护、客户投诉处理；•素质能力：产品知识、沟通能力、渠道管理能力、促销策划能力、学习能力、团队合作能力、坚忍不拔第19页举例：绩效的几个维度工作业绩指标考核即KPI考核，如交付及时率、库存周转率、质量合格率等重点工作完成考核指阶段性项目或者重点工作的专项考核工作态度考评考核工作态度，包括团队协作、制度遵守、工作是否积极主动方面职责履行考核指对于基础职责范围内工作的考核第20页绩效=F（技能，激励，环境，机会）P=F（S，M，E，O）绩效机会：“运气”环境：企业内部的客观条件（氛围）、外部组织。外因能力：员工的工作技巧和能力水平。激励：员工的工作状态，即工作的积极性内因二、绩效的多因性第21页年目标销售额30亿元，实际完成40亿元：1、销售部经理2、营销副总裁3、产品开发部4、财务部5、其他部门绩效到底是好还是不好？第22页绩效管理的产生第23页三、何谓绩效管理？绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。实施绩效管理就能实现企业目标吗？第24页没有绩效管理会怎样？•难以及时发现企业活动是否偏离目标；•无法知道各部门和员工职责履行的情况；•员工不知道自己做得好还是不好，无法发现问题，加以改进；•企业各项工作就可能做到哪里算哪里，因为没有检查监督；•可能做好做坏一个样，因为没有客观评价。第25页一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。拉绳实验的发现随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小；由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。第26页节省人工成本？公平合理分配奖金？激励员工努力工作？奖勤罚懒、传递压力？实现组织目标，企业与员工双赢？绩效管理的目的是什么？为奖惩而考核是本末倒置，绩效管理的出发点是把大家力量凝聚起来，形成合力，实现公司目标第27页四、绩效管理的价值和作用•统一目标•发现短板•提升能力•改进管理•公平奖惩员工实际做的企业要求员工做的企业要求员工做的员工实际做的第28页绩效管理对管理者和员工的价值•对于管理者使员工明确工作要求，促进下属职责的落实和履行，推动下属工作达成部门目标可以及时检查工作、发现问题、整改纠偏，可以指导并激励下属把工作做得更好可以客观评价员工，从而树立管理者的威望•对于被管理者可以明确自己的任务及要求，明白工作的意义和方向，可以看到自己的价值并享受达到目标的成就感有利于客观了解自己长处和不足，有针对性完善自我使自己的努力得到正式认可第29页组织目标的实现员工的积极性个人目标实现程度组织目标的明确个人需求的满足（目标计划体系）（薪酬激励体系）任务的分解职责的明确客观的考核公平的奖惩（组织职责体系）（绩效管理体系）绩效管理在管理体系中的位置第30页人力资源规划培训开发薪酬管理绩效管理员工招聘职业生涯规划和管理职位分析和胜任素质模型员工关系管理绩效管理在人力资源管理系统中的定位第31页五、绩效管理的常见问题思想观念方面的偏差组织保障的缺失操作技术的不到位第32页1、绩效管理观念认识上的偏差把绩效管理作成了绩效考核，走过场认为考核是整人、挑毛病认为考核仅是为了分配报酬和奖惩第33页（1）把绩效管理做成了绩效考核，走过场不明目的而担心害怕批评与惩罚害怕弱点暴露被评估者的焦虑认为这件事无意义担心与员工发生冲突评估者的焦虑绩效评估第34页绩效管理怎么做呢？1.明确谁（被考核人）来擦；2.擦哪些部位（绩效目标）；3.擦到什么样的程度（考核标准）；4.谁（考核人）来检查；5.擦的过程中出现偏差怎么办（管理者需要辅导、沟通与支持）；6.擦的结果怎样（考核、评估）；7.下次如何擦得更好（反馈、改进与激励）。第35页公司战略Feedback1423•个人绩效评估•部门绩效评估•组织绩效评估•沟通、共识•薪酬福利•职务调整•绩效改进计划•培训发展•制定公司、部门、个人目标•更新岗位职责•反复沟通、建立共识•观察与纪录•指导监督•动态调整•持续沟通绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈与结果运用管理员工的绩效是一个持续循环的过程绩效管理的主要步骤与流程做什么?怎么做?做得怎样?如何改进?第36页绩效管理本质上也是封闭的循环确定绩效评价目的建立工作期望设计评价体系绩效形成过程督导绩效改进指导制定绩效改进计划绩效评价面谈工作绩效评价实施制定绩效改进计划是前馈与反馈的联结点前馈控制过程控制反馈控制连续不断地控制连续不断连续不断地反馈地改善第37页绩效管理与绩效考核的区别•绩效考核关注结果，绩效管理更关注过程•绩效考核关注事后算账，绩效管理更关注过程中的问题解决；•绩效考核关注过去，绩效管理更关注未来•绩效考核关注得分，绩效管理更关注能力培养•绩效考核使得上下级对立，绩效管理关注上下级合作第38页（2）认为考核是整人、挑毛病•家长式管理作风，关注员工的缺点•人本管理要求绩效管理中注意赏识和欣赏•绩效管理强调通过持续沟通帮助员工成长警察教练第39页（3）认为考核仅是为了分配报酬和奖惩•出于特定需要进行考核出现偏差•出于公平分配的需要进行考核出现偏差第40页2、绩效管理组织保障上的缺位把绩效管理完全放给HR，业务部门没有承担责任第41页•CEO：请人力资源部制定员工绩效考核方案，并督促施行•请问，问题出在哪里？完全交给HR，管理者逃避责任第42页人力资源部门最多只能担当“配角”“幕后英雄”谁对绩效管理工作负责？第43页人力资源部门业务部门制定绩效管理体系，包括考核内容的类别、周期、方式和步骤等指导各部门确定考核指标的内容和标准对管理者进行考核培训组织考核实施处理员工对考核的申述保存考核结果根据考核结果作出相关的决策具体确定本部门考核指标的内容和标准参加考核者的培训具体实施本部门的考核与员工进行沟通，制定绩效改进计划根据考核的结果向人力资源管理部门提出相关的建议HR部门和业务部门的分工第44页总经理的职责1、造声势，表决心2、主持制定中高层管理人员的绩效管理方案3、定期主持绩效管理协调会第45页直线经理的职责1、定期向员工宣讲绩效管理的理念和政策；2、定期修订员工的职位说明书；3、与员工一道制定关键绩效指标及绩效合约；4、与员工保持持续的沟通，并对员工进行有效的绩效辅导；5、收集绩效信息，建立员工绩效档案；6、评价员工的绩效表现；7、将绩效结果反馈给员工；8、将考核结果应用到薪酬、职位、培训等人力资源的决策上；9、对员工进行绩效满意度调查，并改进自己的领导工作；10、帮助员工制定下一轮绩效改进计划。第46页人力资源经理的职责1、做好内部顾问，向管理层和员工传授绩效管理的理论、方法和技巧；2、制定游戏规则，制定绩效管理制度和考核工具、表格；3、检查监督，督促直线经理履行自己的绩效管理职责；4、仲裁，对员工的投诉进行处理；5、诊断，诊断绩效管理制度并予以修订。第47页员工的职责1、学习、理解企业的绩效管理制度，并运用到工作中；2、与直线经