内控制度体系风险管理解决方案及问题分析范例

内控制度体系风险管理解决方案及问题分析范例【导语】网友为您精心整理收集的“内控制度体系风险管理解决方案及问题分析范例”精品文档，供您参考阅读，希望对您有所帮助！喜欢就下载吧。1建立内控制度体系制度文件企业在建立风险管理及内部控制体系之前，顶层设计是必不可少的环节。在集团公司风险管理体系中，一般情况下是自上而下确立制度体系的框架，逐步向分、子公司延伸，以具有可操作性的纲领性制度文件为基础建立内控制度体系。制度建设是长期的、动态的过程，相对来讲制度越少，目标越明确。不少企业在制度制定过程中，追求大而全，造成制度泛滥，制度之间不可避免存在冲突，造成编制及执行过程中的人力资源浪费。因此在确立顶层设计的基础上，深入完善可操作性的制度文件，避免下游企业重复建设是需要注意的一项重点内容。集团公司制度文件建立完成后，分、子公司可直接引入执行，一方面减少文件数量，避免执行过程中的冲突，并且在后续的修订过程中能够做到统一实施，为集团公司总体目标的实现，减少分、子公司编制工作量，统一实施方向和方法具有重要意义。不同类型公司的风险管理体系具有不同特点，例如生产研发、金融管理或加工制造企业，分属不同的管理策略和目标，在进行风险评估、制定风险策略的重点当然不一致，这就要求侧重有所不同，引用不同的规章制度。建立一套相对完整的管理制度并非易事，从现实出发，有必要参照以下内容:首先集团公司建立以部门管理为主线的内控制度体系。实际工作中，可以借鉴同类型企业的管理制度，并将现有的规章制度梳理、汇总、整理，按照部门职责及管理要求形成相对完善的制度体系框架。其次分、子公司的制度建设，在以上级部门管理制度体系的基础上，要以细则、流程管理为重点。在执行过程中，一部分具有普遍适应性的细则、流程体系文件，在审查以后，可以单独形成集团公司统一的制度。通过修订制度文件来适应管理的需求，是建立内控制度体系文件的基本要求。建立内控制度体系文件，应将其它管理体系整合，纳入到内控管理的过程中来，避免管理体系之间的不相容和执行过程中的混乱。要将涉及业务流程的行政文件纳入到内控管理的过程中来，避免在行文过程中与制度文件相冲突。要将党建引领下的重大决策纳入到管理体系中来，并形成行之有效的风险管理流程。2完善内控制度体系风险管理解决方案首先需要明确制度体系建设的管理部门。一个有影响力的部门或组织者，往往对于繁琐的组织程序，可以达到事半功倍的效果。企业不同，制度体系的组织部门也可不同，一般来讲，负有战略的部门适合作为体系建设的组织部门，审计或其它预算监督部门作为协助部门相对比较合适，另外质量体系的负责人、人力资源等往往要参与制度体系建设的组织。把公司制度文件进行剖析，落实职责及工作流程，是建立内控制度体系的基础性工作。建立内控制度体系风险管理解决，要做好文件的梳理。此项工作的细化程度决定着内控制度体系的可执行度，包括制度文件的框架结构、制度模块的纵向延伸、编号规则等基础性文件的建立，是整个风险管理体系的基础。解决好质量、环境、测量等管理体系与内控体系建设的关系，是将各个分散的体系、文件的融合过程。各个体系既要独立发挥作用，又要相互协调，顾及各项职责的侧重并避免互相矛盾。因此各方参与，自上而下有所引领，自下而上汇总集中，是编制框架制度文件的基本要领。制度文件中相互重复的内容要进行删减，具体业务管理内容在上一级制度文件中已有的，下一级制度文件中不再规定；同一业务在不同制度文件中不能互相冲突，原则上同一内容只在一项制度中规定，其他制度文件进行条款引用，避免内容重复及冗余问题。另外要根据行业特点，引用的法律、法规，建立目录作为指引，并在应用条件发生变化时，适时对制度文件进行调整。在内控制度体系文件管理过程中，制度的发布实行集中管理，按照办公行文规则及发布流程，应用信息化的手段，实施网络会签及修订、废止等管理措施，可以保证文件的及时性、有效性，便于查阅和实施动态化管理，提高效率。行政部门要参与到制度体系建设中，“三重一大”决策机制是内控管理的重要组成部分，因此内控制度要全面贯彻落实党组织研究决定事项，企业要把党的领导融入公司治理各环节，实现制度化、规范化、程序化。各项业务流程和制度文件并非永久不变的。将日常改进措施充分引入，发挥PDCA控制过程的作用，可以形成系统的良性循环。日常的纠正与预防措施的实施，配合适当的内控评价及审计工作，为风险管理进行督促和纠偏，从而保证内控及风险管理的持续改进和提升。3实施风险目标管理制度建设是手段，风险管理是目标。企业针对重点风险，有必要建立针对各项重大风险发生后的应急预案，坚持目标和问题导向，有的放矢。在风险管理实施过程中，根据企业管理的需要，针对所有业务流程开展内部控制，特别是控制安全风险、环境风险、在重要经营活动中的投资和融资风险、财务风险、运营风险、法律风险、市场风险，进行内部监督控制审计，通过揭示内部控制缺陷，优化内部控制制度，确保各项业务的合法合规性，依法依规稳健运营。风险无处不在，重要的是发现、规避风险，以至将不可控风险降低到可接受范围。在实施过程中，一般需要将风险类型进行分级、分类，对重要风险领域以及关键业务流程的风险识别、评估及应对。在风险的指标上，能量化的可以量化，或者使用统计方法进行，例如生产成本的影响、对销售收入的影响、对声誉的影响等。在风险识别过程中，可能存在识别的风险不全面，未识别出业务活动的主要风险，有漏项或者识别的风险事项不符合实际。有了量化指标即可对风险进行评估，并对照指标内容确定风险等级。在风险应对规避方面，根据风险事项的内容及性质，考虑企业面临的实际情况，采取风险规避、风险降低、风险分担以及风险接受等应对风险的方法和策略。企业要以重大风险、重大决策以及重要业务流程为重点进行风险评估工作。风险评估可由企业组织职能部门组织，也可聘请中介机构实施。开展全面风险管理工作应与其他管理工作紧密结合，形成风险管理信息的收集、梳理、实施方案及监督改进的闭环管理、集中管理。在风险管理实施过程中，要把风险管理的各项要求融入企业管理和业务流程中，可以与制度体系的建设同步进行，但后期在形成流程化管理以后，风险管理宜与制度体系建设分离，形成信息传递的路径后，真正将风险置于公司决策层，起到控制风险的作用。4以人为本，增强持续改进的能力企业完善内控制度体系建设，使各项业务流程适合于现代企业制度的要求，需要以人为本，增强持续改进的能力。风险管理的核心，一是制度，二是人。在制定了相应的制度文件之后，关键还是在于执行。因此，除了加强业务能力培训，提高员工风险管理意识以外，要充分认识加强内部审计工作的重要性，要做到持续检查、改进不足之处，并将改进的效果加以保持，形成良性循环，增强持续改进的能力。充分认识内部审计工作的重要性，要严格遵循现代企业制度管理的要求，将专业能力较强、职业道德素质较好的优秀人才充实到内控管理工作中，对不相容职务的岗位进行分离，对未分离的岗位进行定期的评估和监督，形成制度与业务之间的缓慢融合，做到事事有章可循，人人能够习惯于按照制度办事，在动态过程中提高可执行力和员工的整体素质，巩固已有成果。企业要得到良好的发展，一方面受外部环境的影响，另一方面要优化内部经营环境，逐渐形成具有企业特色的具有风险意识的企业文化。以人为本，打造一支有凝聚力、素质高、执行力强的经营团队，树立正确的风险管理理念，将风险意识融入到企业文化建设过程中，方能在优胜劣汰的市场环境中立于不败之地，保障企业管理目标实现。(转载请注明)