11政府绩效管理

政府绩效管理第十一章本章主要内容理解政府绩效管理西方国家政府部门绩效的流程举例政府部门绩效管理的一般流程我国政府绩效管理实践理解政府绩效管理CompanyLogo政府绩效的概念效率•投入与产出的比率绩效Performance效能•实际成果与原定预期成果的比较绩效概念的三方面内容公共行政成本指在行政过程中消耗的人力、物理、财力、信息、权威、信誉等各种有形与无形的资源的总称。包括•有效成本•无效成本公共行政的产出与效益产出，指公共行政活动所形成的结果，有形或无形；效益，指政府部门的产出对社会所产生的影响公共行政成本与收益的比较效率与效益高，则政府绩效高；隐含的假设：行为的善假定绩效管理的含义绩效管理的三种含义作为系统工程：为提高绩效而实施的管理。公共机构领导人积极的、有意识的系统努力，以便向公民提供更多、更好地结果；作为一个过程：绩效管理是一个由相互补充的三大环节构成的动态过程，包括确定战略方向，制定年度目标和测度体系，报告绩效水平。（美国总审计署）作为人力资源开发的手段：为提高组织绩效而实施的人力资源管理原则和及时，包括共识管理、民主管理、参与管理、团队精神塑造、业绩工资制、雇员培训与发展等政府绩效管理是一套行为体系由收集绩效信息、确定绩效目标、划分考核指标、绩效绩效考核，根据考核结果改进绩效等流程构成的行为体系同时注重过程与结果既是对政府绩效创造过程的管理，也包括对政府绩效结果的评估个人与组织既包括对公务员个体的考核，也包括对政府组织绩效的考核政府绩效管理的特征作为一种新的管理方法绩效管理强调技术与政治的结合•绩效管理对于评估技术的依赖•绩效评估的外部参与主体：立法机关、公民参与•搭建科层责任与政治责任断裂之桥梁的新治理工具绩效管理强调综合性目标的实现•效率、效益、质量、责任性、回应性、公平性绩效管理强调过程与结果的统一•过程–事前的目标设定–事中的绩效实施–事后的绩效反馈与改进•结果评估绩效管理的作用有助于政府责任的落实政府支出必须获得同意并按照正当程序资源必须有效率的利用资源利用必须达到预期结果将公众期望的满意程度纳入到公共管理中使用公众满意度的衡量，获知顾客对公共政策的满意度评价体现了对结果导向的强调从规则、过程向结果的变化体现了对个人绩效和组织绩效的双重要求个人绩效与组织绩效的互动整合思考绩效追求与效率追求之异同西方国家绩效管理的发展脉络从根本上说，政府对于绩效，效率和效益，或曰政府生产力的追求可以追溯到更早至19世纪；当代流行的绩效管理办法、技术与工具始于20世纪80年代中期，最初由企业发明，并在企业中得到应用；政府全面推行绩效管理制度与当代政府行政改革密切关系，其标志是美国于1993年通过的《政府绩效与结果法》；随后在大多数发达国家广泛采用，不同国家各有特色，其基本理念和运行机制有共性；被哈佛大学高级研讨班成为当代政府管理“最有效的工具”。美国绩效管理的发展历程1973年，尼克松政府颁布了“联邦政府生产率测定方案”，力图使公共组织绩效评估系统化、规范化、经常化；1974年，福特总理要求处理一个专门机构，对所有政府部门的主要工作进行成本收益分析；1976年，美国科罗拉多州通过了第一个《日落法》，之后该法在多数州得以通过，政府绩效评估步入法制化轨道；1978年卡特政府以来，历任美国政府都很关注政府部门的绩效管理问题。1993年初，由戈尔副总统挂帅的研究小组提交了《国家绩效评估报告》，同年国会通过《政府绩效与结果法案》，为政府推行绩效管理立法。在90年代，美国的联邦政府发展成为生产力的狂热追求者。布什政府于2003年开始推行部门绩效“报告卡”制度，围绕组织绩效的主要方面，设立绩效基准和等级评估标准。英国绩效管理的发展历程围绕政府效率与公共服务质量展开“雷诺评审”•效率改进部长管理信息系统•绩效信息管理财务管理新方案“下一步”现代方案•设立专门的执行机构进行绩效管理公民宪章运动•服务标准与服务承诺竞争求质量运动：•市场检验与竞争全面绩效评价(ComprehensivePerformanceAssessment，2001)资源利用评价服务评价市政当局评价全面地区评价（ComprehensiveAreaAssessment）中央政府对地方政府的评价评估主体的多元化绩效管理的过程与环节绩效管理的五因素模型使命陈述战略和计划实现目标的具体行动方案绩效认知管理信息系统美国政府绩效管理的主要环节战略规划年度绩效计划绩效评估与信息利用战略规划（一）系统的使命陈述（二）目标体系的确定（三）手段与策略描述（四）外部因素与风险分析（一）系统的使命陈述使命：组织肩负的历史责任和力求实现的终极目标。要求：系统性，使命陈述要覆盖部门所有主要职责领域。作用：反映了管理理念的转变，是绩效管理其他环节的前提。举例：•美国商务部：创造就业机会，促进经济增长，实现可持续发展，提高全体美国人的生活水平和质量。•美国空军：通过对太空和外太空的控制和探索保卫美国（二）目标体系的确定目标层级体系目标的表述方式•定量目标•可直接测定的目标•评估为基础的目标目标设立的原则•与使命一致•公民为本的原则•结果导向的原则（三）手段和策略描述策略：管理改革和创新，包括结构、权责分配、工作重点、业务流程、工作方式等；手段：拥有的资源，包括人力、物力、财力和信息等资源手段和策略描述的核心是“调协”：围绕目标实现的需要进行管理改革和创新，按照目标实现的需要配置资源，从而确保目标的实现。举例举例：美国联邦经济事务管理局•（1）提出了“整体灾害观”；•（2）明确工作的四个环节：灾害缓解、防灾准备、紧急反应、灾后重建；•（3）将工作重点从后两个环节转移到前两个环节，并举行了组织结构和工作流程的调整；•（4）与地方政府、建筑业、保险业等建立伙伴关系（四）外部因素和风险分析外部风险内部风险界定组织外部的条件和环境因素组织内部因素，如组织结构、管理体制、人力资源等分析内容1.确认并界定各个关键因素；2.说明因素和目标之间的内在联系3.描述特定目标如何受制约与影响1.确认并界定各个关键因素；2.说明因素和目标之间的内在联系3.描述特定目标如何受制约与影响4.化解具体风险的措施政府绩效管理的流程与环节战略规划年度绩效计划绩效评估与信息利用年度绩效计划目标体系及其分解•多元化目标与多元化主体的匹配跨部门合作机制•跨部门关系确认：部门、共同目标、部门贡献•领导协调机制：旗舰机构与舰队机构•信息共享机制•合作激励机制信息核实方式绩效协议•以共识为基础•强调契约精神，双方的约束力政府绩效管理的流程与环节战略规划年度绩效计划绩效评估与信息利用绩效报告与信息利用（一）绩效状况监测和反馈（布什政府的记分卡）（二）年度绩效报告•绩效水平展示•实际与目标•纵向比较横向比较•未尽目标原因解释（三）绩效信息利用•绩效奖惩•责任与灵活性交易•诊断与指导•绩效预算政府绩效管理的一般流程政府绩效管理的一般流程绩效计划绩效实施与过程管理绩效考核绩效反馈与导入绩效计划是一种特定领域的特殊计划活动法定性管理双方的契约性参与与双向沟通最终表现为绩效合同核心工作为绩效目标的制定绩效目标制定的过程•明确组织愿景，确定组织总目标•分解目标，形成合理的绩效目标结构•综合平衡，确定具体的绩效目标参与、双向沟通衡量绩效目标的标准绩效目标确定的SMART原则SMARTSpecificMeasurableAttainedRelevantTime-bound原则正确做法错误做法S具体的切中目标适度细化随情境变化抽象的未经细化的复制其他情境中的指标M可衡量的数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得A可达到的付出努力的情况下可实现在适度的时限内实现过高或过低的目标期限过长R相关的组织战略层层分解而来与组织战略无关T时效性使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念绩效实施与过程管理绩效目标的达成，需要对绩效计划地实施过程和进展情况进行监控，这一过程也被称为是绩效控制过程。其要点包括：持续的绩效沟通•是管理者与员工双方追踪进展情况，找到影响绩效障碍的以及得到使双方成功所需信息的过程；•沟通方式包括正式沟通与非正式沟通；–正式沟通：书面报告、会议、正式谈话–非正式沟通：走动式管理、开放式办公等绩效信息的收集和分析•内容•作用绩效考核•关键指标法•平衡计分卡•业绩•效率•效能•公务员•组织•多元化•360度考核考核主体考核对象考核技术考核指标360度考核法被考核者上级外部顾客自我下级内部顾客同事关键指标法关键绩效指标法（KeyPerformanceIndicator；KPI）：运用关键业绩绩效指标进行绩效考核的方法。关键绩效指标考核体系的流程1、确定绩效产出•明确政府部门目标•确定绩效产出•阐明绩效考核的要求和任务2、建立考核指标•确定指标类型•设计考核指标•设计指标权重3、审核KPI指标•明确指标应达到的标准•审核指标与标准的全面性和可操作性•确定考核主体4、实施考核并反馈•公布并分析考核结果•提供反馈和修正信息•运用考核结果找出问题改善绩效这一方法的关键在于建立合理的关键绩效指标。其中，关键绩效指标有三重含义关键绩效指标是一个可量化的标准化体系；关键绩效指标体现了对组织战略目标由增值作用的绩效指标，以关键绩效指标为基础进行的绩效管理，可以保证对组织有贡献的行为获得鼓励关键绩效指标是进行绩效沟通的桥梁，是连接个体绩效和组织战略目标的桥梁。平衡记分卡（BalancedScoreCard）提出者：哈佛大学会计学教授罗伯特·卡普兰和波士顿公司的管理咨询师大卫·诺顿（1990）背景：越来越多的人相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的。卡普兰和诺顿经过多次研究讨论，提出了计分卡这种囊括整个组织各方面活动（包括顾客、内部业务流程、员工活动和股东利益）的绩效评价系统，即平衡计分卡；影响：位列过去80年来最具有影响力的十大管理理念第二；80%的世界500强企业采纳了平衡计分卡评估方法。平衡计分卡在企业获得成功之后，迅速受到公关部门的关注平衡记分卡的内容（1）财务层面：由营业收入成长与组合，成本下降生产力提高、资产利用投资策略等指标构成；（2）顾客层面：由市场占有率、顾客延续率、顾客争取率、顾客，满意率及顾客获利率等五大核心指标构成（3）企业内部流程层面：可分解为创新、营运、售后服务等三大流程。企业通过界定一个完整的内部流程以发展新的解决方案，满足顾客与股东的需求；（4）学习与成长层面：通过增强员工潜力、信息处理能力、明确权责和目标来提升员工满意度、员工留职率及生产力。四个层面的内在联系政府部门平衡记分卡的基本框架学习与发展层面为实现战略目标，组织应该如何学习进步目标考核指标顾客层面为完成使命，我们必须怎样面对顾客（公众）目标考核指标内部流程层面为了让顾客满意，我们哪些业务流程必须十分优秀目标考核指标远景规划战略目标财务层面为取得成功，我们如何面对我们的委托人目标考核指标绩效反馈与改进绩效反馈的作用使员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，与管理者达成对考核结果的一致看法；探讨绩效未合格的原因，并制定绩效改进计划管理者可以在绩效反馈在向员工传递组织的期望管理者和员工双方就下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合同。绩效反馈的重点：经常性、注重沟通、对事不对人、重点在不良绩效的改善CompanyLogo针对存在问题制订合理的绩效改进方案，并确保实施确定期望绩效与实际绩效，找出两者差距，分析差距原因通过对绩效改进过程和产生结果进行评估，分析改进实施效果绩效改进的过程找差距制定绩效改进方案分析绩效改进的实际效果绩效改进与导入的主要内容绩效沟通设定绩效改进目标设定能力发展目标绩效改进和导入方案的制订与实施我国政府绩效管理实践我国政府绩效管理的现状